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April 11, 2012

効率一辺倒ではなく「冗長性」を取り込んだBPR(業務改革)の必要性

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 以前の記事「BPR(Business Process Re-engineering:業務改革)の火付け役=マイケル・ハマーの誤算」への補足。同記事では、マイケル・ハマーが後年の著書"Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives"(『リエンジニアリングを超えて』)の中で、自身の行き過ぎた手法を反省していることを述べたが、たまたま野中郁次郎教授の同じタイトルの論文を見つけたので読んでみた。

Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our LivesBeyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives
Michael Hammer

HarperBusiness 1996-07-04

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リエンジニアリングを超えて(野中郁次郎)リエンジニアリングを超えて
野中郁次郎

白桃書房 1994-09-20

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 野中氏によると、「官僚制の『逆機能』を排除し、階層・分業・専門化の縦型組織から、境界横断的な横型組織の運営を開発する試み」であるリエンジニアリングは、実は日本的経営と共通点が多いという。
 日本企業の組織図は表層的には、階層・分業・専門化されていて、それなりの職務分掌規定もあるが、実際には組織性インはそのような原理に則って仕事をしているというよりは、職務の幅を柔軟に変化させながら自在なプロセスで仕事を行なっている。さらに(リエンジニアリングの特徴の1つである)コンカレント・エンジニアリングは、日本企業では、とりわけ新製品開発においてほとんどの企業が行なっているのである。
 しかし一方で、リエンジニアリングと日本的経営の決定的な違いの1つが「冗長性の有無」である。冗長性とは、異なる成員が似たような仕事をしていたり、当面は必要のない情報を持っていたりすることを意味する。野中氏は、こうした冗長性を許容しないリエンジニアリングの下では、新しい知識の創造を通じたイノベーションが生まれないのではないか?と指摘している。
 リエンジニアリングは顧客をリサーチし、他社をベンチマークしながら、最短のプロセスを情報技術を最大限に活用して設計するため、論理的にはきわめて効率的であるといえる。これに対し日本型のビジネス・プロセスは、いかにも冗長性が高い。しかし一方で、市場は分析的に把握できるという前提から、一切の冗長性を切り捨てたリエンジニアリングでは、市場に適応できてもより主体的な市場創造ができるかどうかは疑問である。
 私もコンサルタントとして多少なりとも戦略策定プロジェクトや業務改革プロジェクトに携わってきたけれども、極限まで合理化された戦略策定プロセスやBPRは、様々な冗長性を排除してしまう。イノベーションに向けた現場レベルでのアイデアの創出や実験、(特に若手社員の)人材育成、戦略の前提となるビジョンや組織文化の共有などは、真っ先に排除されるタスクの代表例である。しかし、中長期的な視点で見ればこういう仕事が重要であることを、多くの人は頭の中で理解しているものである。

 だから、敢えてこういった冗長性を最初から組み込んだ戦略策定プロセスやビジネスプロセスデザイン、組織デザインの方法を考え出す必要があると思う。あくまでもアイデアベースだが、1つには戦略策定の段階で、コアとなるターゲット顧客層に加えて、サブとなる小規模の顧客セグメントをいくつか定め、そのセグメントに対するマーケティングや製品開発・販売などを通じて若手社員や新人マネジャーの育成を狙う、というアプローチがあり得るだろう。

 また、ドラッカーはイノベーションを起こすためには「非顧客を観察せよ」と繰り返し説いていることから、例えば営業担当者に本来の担当顧客とは全く異なる属性を持つ顧客をわざと訪問させ、自社の製品を見せたらどういう反応を見せるのか?彼らはどういう潜在ニーズを持っているのか?などを探ってもらうタスクを追加する、というのも1つの手かもしれない。
March 19, 2012

知識労働に「トヨタ生産方式」を浸透させる道のりはまだ遠い―『絆の経営(DHBR2012年4月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-03-10

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 『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年4月号のレビュー。定期購読者には書店での発売日(毎月10日)より早く届くから、その時間差を利用して発売日前にレビューをブログにアップしてみたいんだけど、なかなかできないね・・・。今月号で一番面白かったのは、(今日の記事には出てこないけど)ゲイリー・ハメルの「自主マネジメントを徹底する世界最大のトマト加工業者 マネジャーをつくらない会社」。その次に興味深かったのは、ブラッドレイ・R・スターツらの「暗黙知を明文化し、無駄を省く トヨタ生産方式で知識労働を改善する」かな?

暗黙知を明文化し、無駄を省く トヨタ生産方式で知識労働を改善する(ブラッドレイ・R・スターツ、デイビッド・M・アプトン)
 TPS(トヨタ生産方式)の導入に成功した企業を見ると、その大半が、はっきりした大きな無駄はすでに処理し終わっているが、概して知識労働の職場では、だれも拾ったりしない小銭のような小さな無駄があちこちに散見される。

 自分の職場について考えてみよう。必要もなくCCの欄に名前を入れられたために送られてきたeメールが受信トレイに何通あるか。出席者が三々五々集まってきたせいで、定例会議が始まるまでどれほど待たされたか。作成したにもかかわらず、だれも読まない報告書がいくつあるか。

 無駄を見つけて取り除くことを習慣化するには、些細なことに目を向けるようにしなければならない。つまり、自分の周りにどれほど無駄があるか、社員たちに気づかせ、無駄を減らせば価値の高い(かつ報われる)仕事をする余裕ができることをわからせるのだ。
 トヨタ生産方式はまず、「7つのムダ」を徹底的に減らすことを目指す。7つのムダとは、「つくりすぎのムダ」、「手待ちのムダ」、「運搬のムダ」、「加工そのもののムダ」、「在庫のムダ」、「動作のムダ」、「不良をつくるムダ」のことである。この論文では、知識労働の現場で7つのムダの撲滅に取り組む企業の事例が紹介されているし、私事で恐縮だが、私自身も自分の仕事を7つのムダの観点から検証するという記事を以前書いたことがある(「トヨタの「7つのムダ」を自分の仕事に置き換えて考えてみた」)。

 引用文にメールの例が出てきたけれども、ちょうど最近私も同じような経験をしたので、愚痴がてら(苦笑)1つ書いておこうと思う。ある人に会議の日程調整を依頼した時のことである。会議といっても、出席者は私を含めてせいぜい4〜5人、時間も1時間程度のごくごく小規模なものである。だが、私が日程調整を依頼した人は、最終的に日程を確定させるまでに10通以上のメールを費やしていた。その全てのメールのCCに私が入っていたものだから、私は「そろそろ日程が決まっただろう」と思ってメールを開くものの、「やっぱりこの日はダメになりました」、「時間をずらしてもいいですか?」、「場所はどうしますか?」といった内容ばかりで辟易してしまった。メールのチェックに使ったのはたかだか数分にすぎないとしても、その時間を返してほしいわ!

 トヨタ生産方式(というか、一般的な製造業の工場はどこもそうだが)では、ムダをなくしながら作業を標準化していき、誰がやっても同じ時間で、同じ品質と量のアウトプットが出てくるようにプロセスが設計される。ところが、最近いろんな会社で製造以外の部門を訪問すると、「顧客の要望がバラバラだから、どうしても個別対応が多くなる」、「その結果、作業が属人化してしまう」という声をよく耳にする。確かに、顧客のニーズは細部まで見ていけば人によって全然違うし、そのために「One-to-Oneマーケティング」というコンセプトも生まれたぐらいだから、顧客のニーズが多様であるという実態は認めよう。

 しかし、だからといって業務の標準化をしなくてよいという理由にはならないと思う。現に、トヨタ生産方式では、各工程の作業を徹底的に標準化しながら、幅広い車種を少量生産することに成功しているではないか?最終製品・サービスの多様化と、業務プロセスの標準化は両立可能なはずなのである。

 そもそも、「顧客の要望がバラバラだから、どうしても個別対応が多くなる」などと言う人は、組織を作って、正社員という身分で知識労働者を束ねている意味合いをもっとよく考えた方がよい。知識労働者が基本ルールに従い、限られた経営資源のレバレッジを利かせて、各々が個別に動くよりも大きな成果を上げるために組織は存在しているのである。それができないと諦めて、個人の好き勝手なやり方を許すのならば、正社員としてではなく、個人事業主として契約した方がマシである。

 残念ながら2010年に亡くなられたC・K・プラハラードの日本での最後の著書『イノベーションの新時代』を、私は「イノベーションの本というよりも、One-to-Oneマーケティングの本」と評したが、同書ではOne-to-Oneマーケティングの実現に必要なのは(プラハラードからすれば、「イノベーションを起こす上で必要なのは」ということになるが)、「融通の利く、磨き上げられた業務プロセス」だとされている。そういう業務プロセスを持つ代表例としてプラハラードが挙げているのが、ウォルマートやフェデックスである。

 ウォルマートというと、どこの店舗でも同じ製品を揃え、店舗オペレーションを完全に標準化させているイメージがあるけれども、数年前から地域性を重視し、店舗によって異なる品揃えを実現する戦略へとシフトしている。フェデックスに関しても、荷主のニーズというのは実に多岐に渡るもので、荷物の種類や届け日、支払手段や支払いサイト、荷物の追跡サービスなど、顧客の要望をリスト化すればキリがないだろう。しかもグローバルで事業展開をしているので、国による商習慣の違いも考慮しなければならない。ウォルマートもフェデックスも、顧客の多様なニーズを吸収できる柔軟かつ堅牢な業務プロセスを確立し、オペレーション優位性を築いている(その背後に、高度なITシステムがあることは言うまでもない)。

イノベーションの新時代イノベーションの新時代
M S クリシュナン C K プラハラード 有賀 裕子

日本経済新聞出版社 2009-06-11

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 逆に、そういう磨き上げられた業務プロセスを持たない企業は、こんな感じになってしまう。
 ある大手の多国籍企業では、販売契約の中身を記録する作業に500人以上がたずさわっていた。契約は何年にもおよび、条件の交渉や中身の実行も難しい。調べたところ、この作業に取り組む人材の80%あまりは、業務プロセスの不備を補う役目を果たしていた。なぜこのような人海戦術が求められたかというと、ビジネスモデルや契約条件が改められたにもかかわらず、業務プロセスが従来のままで、必要な変更が加えられていなかったからだ。ひとつにはITシステムが妨げとなった。
 ドラッカー風に言えば、「昨日の問題を解決するのに優秀な人材があてがわれている」わけだ。こうした現状は、割と多くの企業にみられるものだと私は感じる。

 話が随分と脱線してしまったが、業務の無駄をなくし、類似の業務を集めて標準化するというのは、実はトヨタ生産方式の第一歩でしかない。その次に、作業の標準化と最終製品・サービスの多様化を両立させるというフェーズが来るのだが、今回の論文はそこまで踏み込んでいないような気がした。さらに言えば、トヨタ生産方式の最大のポイントは、「必要なものを、必要な時に、必要な分だけ作り、在庫をできるだけ持たない」という点である。これを知識労働においてどのように実現するかも重要なテーマである。もう少し厳密に言うと、知識労働には基本的に在庫がないから、「必要なサービスを、必要な時に、必要な分だけ提供し、知識労働者の稼働率をできるだけ上げる」ことがテーマとなる。

 知識労働のようなサービス業が製造業と決定的に違うのは、「作り置きができない」ことだ。トヨタ生産方式の場合、実は顧客の納期を調整することで工場内のジャスト・イン・タイム(JIT)を実現している(トヨタと言えども、ディーラーで自動車を注文しても、納車までには一定の期間がかかる)。言い換えれば、工場内のJITを崩さないよう、顧客を待たせているわけだ。自動車の半製品は作り置きができるからこそなせる業である。

 これに対してサービス業では、顧客(社内顧客も含む)がほしいと言ったその瞬間にサービスを提供しなければならない。例えば病院では、患者が集中すれば医療スタッフをフル稼働させてでも対応する。一方、患者が来なければ、医療スタッフの手が空いてしまう。その分、稼働率の低下というムダが生じる。

 この点を踏まえると、知識労働にトヨタ生産方式を導入する上で1つ重要なカギを握るのは、「顧客の需要変動を平準化すること」であろう。もっとも病院の場合は、患者に対して「今は混んでいますが、別の時間帯なら空いていますので、その時間帯にいらしてください」とはなかなか言えない。ただ、他の知識労働では何かと工夫の余地があるように思える。

 一例を挙げれば、予約優先制のマッサージ店は、予約した顧客が直前でキャンセルをすると、その時間帯にちょうどうまい具合に予約なしの顧客が入り込まない限り、機会損失が発生する。だが、ホテルが宿泊キャンセル料を取るのと同じように、その損失を顧客に補填してもらう店舗は、ほとんど皆無に近い。確かに、「キャンセルしたらキャンセル料を取ります」と表明するのは、サービス業として不躾かもしれない(それをやっているホテル業はどうなるんだ??と突っ込まれそうだが・・・)。そこで、「予約時間通りに来たらサービス料を割引します」といった形で、顧客が予約時間通りに来るよう動機づける施策が考えられるのではないか?

 何はともあれ、今回の論文は、言ってしまえば、科学的管理法を確立したフレデリック・テイラーや、IE(インダストリアル・エンジニアリング)の基礎を築いたガルフレイス夫妻の世界の話にとどまっているようで、知識労働にトヨタ生産方式を導入する道のりはまだまだ長いという印象であった。

 (例のごとく続きますよ)
April 28, 2011

(補足)業務プロセス整理に役立つ本を2冊ほど

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 今週は『上流モデリングによる業務改善手法入門』に関する記事を2本書いたけれども(「QCサークルを工場以外の業務にも広げたいんだよね」、「業務デザインの”定石”+組織の”価値観”=模倣困難な業務プロセス」)、もう少し細かい粒度で業務プロセス整理を行いたい場合に役立つ本を2冊ほど載せておくよ。ご参考までにどうぞ。

posted by Amazon360

 本の内容そのものは特段難しいものではなくて、情報システム部門の社員やITベンダーのSE、さらには社内業務をドキュメント化しなければならない内部統制プロジェクトのメンバーならば必須の内容であろう。それよりも、情シスやITベンダー、内部統制プロジェクトから”業務ヒアリングを受ける現場の方々”に読んでいただくといいかもね。

 そうすると、彼らがどんな資料を作るためにヒアリングをしているのかが解るし、質問の意図もつかみやすくなるように思える。少なくとも、「何でそんな細かいことまで聞かれるんだ?」とか、「何で杓子定規に自分の仕事を整理して説明しなければならないんだ?(何と融通の利かない奴らなんだ!)」などといった些細な不満を抱かなくて済むようになるんじゃないかなぁ?