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May 31, 2012

個人の貢献度に応じた業績給の算出方法は永遠の課題―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場(DHBR2012年6月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 06月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 06月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-05-10

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 DHBR2012年6月号のレビューはこれで最後。最近はドラッカーとDHBRと『日経情報ストラテジー』でブログの記事を引っ張りすぎだな・・・。もっと他の書籍のレビューや、自分の仕事のことも書かないと。

歪んだ報酬制度を是正せよ インセンティブ・バブルの憂鬱(ミヒル・デサイ)
 (株式)市場連動型報酬は説得力のある論理的根拠に基づいている。ただし、この構想を実行に移すには、「手腕による成果と、純粋に運だけによる成果とをどのように区別し、さらに区別した成果をどのようにして報酬の基盤とするのか」というきわめてやっかいな問題を解決する必要がある。実に難しい作業の始まりである。

 前述の報酬メカニズムが効果を発揮するには、「普通に成し遂げられる成功」を上回った部分についてのみ、経営者と投資マネジャーが報酬を受けるようにしなければならない。言い換えると、ほとんど何もしないでも得られる利益というものがあり、そのような利益は報酬の対象外とすべきである。どのような船でも潮が満ちれば一様に浮かび上がるのだから、経営者に対しては「超過利益」に対してのみ、報酬を提供すべきである。
 経営陣や投資マネジャーの報酬は株価連動部分の割合が大きい。これはアメリカに限った話ではなく、日本でもそうである。プライスウォーターハウスクーパーズの「役員報酬サーベイ2011」によると、業績連動報酬の導入比率は緩やかに増加しており、とりわけ従来型のストックオプションに代わり、「株式報酬型ストックオプション」(権利行使価額を極めて低く(多くの場合1円)設定し、株式譲渡と同じ効果を狙ったストックオプション制度)を導入する企業が増えているという。

 しかし、株価連動型の報酬制度は、経営陣(や投資マネジャー)の報酬を不当に釣り上げてきた(=つまり、「インセンティブ・バブル」を引き起こした)、と論文の著者ミヒル・デサイは主張する。その問題点は、引用文で述べられている通りである。これは私もかねてから感じていたことであり、株価を用いて経営陣の手腕を評価すると、過大評価につながる可能性がある。HBR誌は、1995年から2007年に就任したCEO1,999人について、在任期間中のTSR(total shareholder return:株価の上昇または下降分と配当の総利回り)を算出してトップ100のランキングを作成したが、このランキングの難点については以前も触れた。

 優れたリーダーは最短距離を走らない(後半)−『人と組織を動かすリーダーシップ(DHBR2010年5月号)』
 なぜ『理系のトップはなぜダメなのか』という本がダメなのか?

 《参考》ランキングはHBR誌のHPにも掲載されている。
 The Best-Performing CEOs in the World | Harvard Business Review

 また、別の視点から株価連動型報酬の問題を指摘したことがある。以前の記事「【論点】経営者の報酬を規定する評価指標とは何か?―『リーダーの役割と使命(DHBR2011年12月号)』」では、ウォルト・ディズニー社の経営陣の報酬について触れた。ロバート・A・アイガーCEOの報酬は完全な株価連動型ではなく、ROIC(投下資本利益率)、営業収入(operating income)、EPS(一株当たり利益)といった指標を加味したものになっている。ただ、これらの指標もやはり経営陣の手腕を過大評価してしまう危険性がある。言うまでもなく、営業収入はアイガーCEO1人の力で上がるわけではない。

 アイガーCEOは、自らの職務を(1)戦略を決定し、その一番の提唱者となり、そして「あれこそ我々が向かっているところだ」と宣言すること、(2)自社に採用すべき基準を設定すること。具体的には、社員の行動規範、社員同士の関係、自社と自社製品に求められる倫理基準、そして自社のグローバルな行動規範を定めること、(3)優れた社員を採用し、その意欲を喚起すること、の3つであると明言している。

 だとすれば、これら3つの職務の遂行度合いが、先ほどの財務指標にどの程度のインパクトを与えたのかを測定し、インパクトの大きさに基づいて報酬を決定すべきではないだろうか。さらに、ミヒル・デサイの問題提起と絡めると、「超過利益」のうち、経営陣の貢献による部分を報酬の根拠とすべきなのではないか?

 とはいえ、第一の課題として、この「超過利益」の計算が難しい。論文によると、以下の引用文にあるように、最近の金融論が1つのモデルをつくり上げたとされているが、多分すごく難解な数式であろう(論文ではその詳細にまでは踏み込んでいない)。
 この問題に対し、近代金融論はギリシャ文字の「アルファ」と「ベータ」で表される、まったくみごとな概念を構築した。ある企業がどの程度、市場リスク(または市場に関連したリスク要因)にさらされているかによって、期待利益、すなわち通常利益の大きさが決まる。(中略)このように市場に対する動きに応じて企業がその投資家へ与えるリスクの合計が「ベータ」である。

 一方、個々の株式や投資戦略には個々の「ベータ」から見て期待される利益値があるが、企業や投資家がそれを上回る利益を上げれば、上回った分すべてが「アルファ」となる。アルファとはすなわち、満ち潮による浮上分をさらに上回った部分を指す。
 仮に「超過利益」を計算できたとしても、第二の課題として、その超過利益のうち、経営陣による貢献度の割合を特定するのがまた一苦労である。そして同様の問題は、経営陣の報酬だけでなく、一般社員や管理職の報酬(より具体的には、業績との連動によって決まることが多い賞与や、管理職の基本給に占める業績連動部分)を決定する際にも生じる。

 このブログでも、報酬の決定方法について断片的にいくつか記事を書いてきたが、体系だった方法論からはまだほど遠い(汗)。算出モデルの複雑さもさることながら、他にもいろいろな課題がある。

 例えば、利益貢献度に応じて報酬が決まるのならば、損失を出してしまった場合には社員から罰金をとらなければならないことになってしまう。しかし、法的にも倫理的にも、社員に金銭的な責任を負わせることはできない(株主でさえ、出資額以上の損失には責任を負わないのに、1円も出資していない社員が損失を被るのはおかしい話である)。さらに、損失=失敗であっても、会社にとって価値のある失敗であることもあり、それはむしろ評価に値する。イノベーションに成功している企業は社員の失敗に寛容であることも、多くの論者が指摘していることである。

 功ある者には禄を、徳ある者には地位を−『人事と出世の方程式』
 「顧客生涯価値」と「社員生涯価値」のまとめ(1)−『バリュー・プロフィット・チェーン』
 「顧客生涯価値」と「社員生涯価値」のまとめ(2)−『バリュー・プロフィット・チェーン』
 「人材の柔軟な配置変更」の実現に向けてクリアすべき課題(1)―『イノベーションの新時代』
 マネジャー(管理職)の評価方法に関する素案
 「イノベーションに失敗した人」の評価方法に関する素案

 経営陣から現場の一般社員に至るまで、各個人の貢献度に応じて業績給を算出する方法の構築は、人事・労務分野の永遠の課題であろう。この問題があまりに複雑すぎるため、多くの企業では、もっと解りやすい目標管理制度、あるいは最近ではコンピテンシー・モデルを導入して、目標の達成度合いやコンピテンシーの得点によって報酬(+昇格の有無)を決定するのであろう。

 だが、目標管理制度は、それぞれの社員の目標がお互いにどのように作用して企業の最終成果に結びつくのか、そのシステマティックな関係をきちんと検討しないまま、「とりあえず人事の言う通りに目標を立てればいいんでしょ?」みたいな態度に現場が陥ると、簡単に形骸化する。また、コンピテンシー・モデルも、自社の戦略から導かれる人材要件や、ハイパフォーマーの行動特性をじっくりと研究せずに作ってしまうと、抽象的な職能資格制度と区別がつかなくなるし、現在のハイパフォーマーが将来の成功を約束しているわけではないので、コンピテンシー・モデルが将来の事業変化についていけなくなるリスクを忘れてはならないと思う。
May 24, 2012

高齢社会のビジネス生態系に関する一考(3)―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場(DHBR2012年6月号)』

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 《これまでの記事》
 高齢社会のビジネス生態系に関する一考(1)―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場(DHBR2012年6月号)』
 高齢社会のビジネス生態系に関する一考(2)―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場(DHBR2012年6月号)』

 前回の記事で示した2つのピラミッド組織を併存させるには、いくつかの条件がある。

<条件1:正社員の解雇要件を緩和する>
 これは、再雇用制度の強化、さらにその先に予測される定年延長という、ミドル・シニア層への”アメ”に対する”ムチ”として、また組織の新陳代謝を促し、若手の雇用がミドル・シニア層によって阻害されないようにするために不可欠な措置となる。

 国家公務員の場合、各省の課長、審議官、局長などのポストが限られているために、同期の中でポストに就けなかった者は退職を迫られる。いわゆる「肩たたき」である。これと似たようなことが、民間企業でも実施されるようになる。ただし、国家公務員には公益法人や民間企業などの再就職先=「天下り先」が確保されているのとは異なり、民間企業の場合はそうした保証はない。しかも、国家公務員の肩たたきが50代後半から始まるのに対し(※4)、民間企業では早ければ40代前半から肩たたきが始まる厳しいものになる。

 かつての年功序列型の人事制度では、40代まで緩やかな社内競争が行われ、40代でどの役職まで昇進できるかの”勝敗”が決まるとされた(※5)。しかし、昇進の見込みがなくなった社員でも、部課長”代理”、”担当”部課長などの役職をもらうか、子会社や関連会社に出向・転籍することで、グループ企業内にとどまることが可能であった。ところが、これからの企業にそのような余剰人員を抱え込む余裕はなく、40代〜50代で厳しい”勝敗”が決まる。だが、”負け”といっても、あくまでもその企業内の競争で負けたのであって、心機一転して新たな”勝利”を目指す環境が外には広がっているし、またそういう環境にしていかなければならない。

<条件2:若年層の雇用を義務づける法律を制定する>
 多分こういう法律を定めている先進国はないと思われるが(あったらスミマセン・・・)、将来的に若年層がマイノリティとなった場合、他のマイノリティ(例えば障害者など)の雇用を促進する法律が存在するのと同様に、若年層の雇用を義務づける法律が必要になるかもしれない。具体的には、

 (1)一定の社員数を超えた企業は、全社員数の何割かに相当する若手社員を採用する義務を負う
 (若手社員の年齢をどう定義するかが問題になるけれども、”高卒”から”大卒の第2新卒”あたりまでをターゲットとするならば、「18歳から25歳」といったレンジになるだろう。なお、大学院への進学者が増えている実態を考慮するならば、年齢の上限はもう少し上がるかもしれない)
 (2)やむを得ない事情のために若年層の雇用が困難である場合は、その理由を行政に届け出る

といった内容になる。ただし現実問題として、年度によっては、各企業が法律に従って確保すべき若年層を合計したところ、若年層の求職者数を上回る可能性もあるので、罰則のない努力義務となるに違いない。

<条件3:ミドル・シニア層の転職・能力開発を支援する機関を強化する>
 国家公務員の天下りの場合は、各省庁が天下り先の公益法人や民間団体をあらかじめ組織化しており、天下り先への斡旋機能も備えている。だが、余剰人員のためにポストや仕事を用意するのは、経済成長の原則に反する。初めに仕事ありきで、雇用が後からついてくるのであって、決してその逆ではない。

 よって、民間企業は<条件1>によって解雇要件が緩和されたとしても、再就職先を確保したり、再就職を斡旋したりする必要は全くない。仮に、再就職先の確保や再就職の斡旋が法律で義務化されれば、せっかく解雇要件が緩和されても、企業は解雇に踏み切れなくなる。とはいえ、ある日突然社員に対して退職を勧告するよりも穏便なやり方はある。

 例えば、他の企業と連携して各地域の新型ピラミッド企業の求人情報を共有し、それを社員に配信する。また、定期的に社員が自らのキャリアを検討する機会を設け、自社でキャリアを磨き続けるのか、他の企業にもキャリアのチャンスがあるのか、あるいはある日退職を勧告された時に、次の新しいキャリアへと踏み出す心構えができているか、などを熟考させるのも有効かもしれない。

 実際にミドル・シニア層の転職をサポートするのは、転職支援サービス会社やハローワークになる。特にハローワークは各地域に根差しており、期待が大きい。だが、現在のように「求人情報の数が日本一多い」ことを売り文句に、どんな求人情報でもほぼ無差別に掲載するだけでは不十分である。ハローワークには、各地の優良企業を発掘し、求人情報の質を高めていく努力が要求される。

 また、とりわけ地域密着型企業へ転職していくミドル・シニア層は、従来型ピラミッド企業で培ってきたものとは異なる能力や知識を習得しなければならない。もちろん、それぞれの企業が人材育成の仕組みを整備すべきではあるものの、地域密着型企業は規模が小さく、自社で全てのトレーニングを賄うことが困難であると予想される。そこで、ミドル・シニア層の職業訓練を行う公的機関を拡張するべきであろう。

<条件4:ミドル層、シニア層の起業を支援するインフラを整備する>
 ミドル・シニア層の中には、新型ピラミッド企業に転職するだけでなく、自ら起業する人たちも出てくるに違いない。彼らに対する資金援助、経営支援などの公的な仕組みを充実させる必要がある。現在でもベンチャー支援や中小企業支援の政策はあるが、どちらかというと製造業寄り、ハイテク寄りのものが多いとの印象である。製造業で起業するミドル・シニア層も少なくないだろうが、生活支援産業が広がるならば、ミドル・シニア層が立ち上げるベンチャーはローテク中心になる。この実態に合わせた税制優遇策、融資プラン、その他支援策を構築しなければならない。

 以上、かなり突飛で論理的に穴があるかもしれないシナリオを描いてみた。今回の記事の目的は最適解を示すことではなく、議論を提起することであり、私のシナリオはあくまでも取っ掛かりの材料にすぎない。この課題に対する最善策など誰も知らないのだから、こうしてアイデアを出し合いながら議論を深めていくことが大切だと思う。


(※4)総務省が2009年に公表した「『早期退職慣行の是正』をめぐる各省庁の取り組み状況」によると、最も早く退職が始まるのは経済産業省と公正取引委員会の55.5歳、逆に最も退職年齢が遅いのは防衛省の58.8歳で、環境省と金融庁の58.0歳が続く(2008年度実績)。なお、各機関の肩たたきの年齢は、2001年度に比べ平均2〜5歳上昇しているという(「国家公務員「肩たたき」年齢上がる、平均2〜5歳 総務省」朝日新聞、2009年4月30日)。

(※5)竹内洋著『日本のメリトクラシー―構造と心性』(東京大学出版会、1995年)

日本のメリトクラシー―構造と心性日本のメリトクラシー―構造と心性
竹内 洋

東京大学出版会 1995-07

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April 26, 2012

オープンブック・マネジメント(OBM)の事例と導入時の注意点

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 以前の記事「オープンブック経営(Open-book Management: OBM)」への補足。同記事では、オープンブック・マネジメントは中小企業ほど成功しやすいと書いたものの、改めて考え直してみると、中小企業であっても、社員が財務諸表の各項目と自分の仕事を結びつけて考えることは容易ではないだろう。例えば、製造現場の社員たちに「売上原価」の数字を見せて、「原価を下げる方法を考えてほしい」とお願いしても、アイデアは思いつくだろうが、話が大きすぎると感じるに違いない。社員にとって関心があるのは、原価の総額というよりも、自分が担当している工程で使用する材料のコストや工程のリードタイム、歩留まり率、仕掛品在庫の量などである。

 言ってしまえば、財務諸表の項目は少なすぎるのであり、複数の社員の仕事の成果をまとめた数字にすぎないため、一人ひとりの仕事の実態からはどうしても遠くなってしまうのである。指標に対する責任を社員に負わせるのであれば、その指標は社員が直接コントロールできるものでなければならない。先ほどの製造現場の例で言えば、各工程の材料費、リードタイムなどの情報まで開示した上で、その改善策を各社員に検討させるべきなのである。

 オープンブック・マネジメントの解りやすい導入事例が『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年5月号に掲載されていたので、やや長いが引用しておく(グレッチェン・スプレイツァー、クリスティーン・ポラス著「社員のパフォーマンスを高める 幸福のマネジメント」より)。
 数々の食品関連事業を展開するジンガーマンズ・コミュニティ・オブ・ビジネシズは、情報の透明性をとこと追求している。かねてから同社は、意識的に経営数字を伏せたことはなく、財務情報を社員向けに掲示していた。しかし共同創業者のアリ・ワインツワイグとポール・サギノーは1990年代半ばにオープンブック・マネジメントを学び、「数字を目の当たりにすれば、社員たちはもっと高い関心を示すはずだ」と考えるようになった。

 実のあるオープンブック・マネジメントを正式に取り入れるのは容易ではなかった。数字をガラス張りにしても、社員たちにとっては注意を払う理由などほとんどなく、自分の日常業務とどう関係するのかもピンと来ないようだった。

 最初の5、6年は、オープンブック・マネジメントを自社の流儀や習慣として何とか根づかせ、「額を集めての苦行」の意味を社員らに理解してもらおうと四苦八苦した。毎週、皆でホワイトボードを囲むようにして業務成果を確かめ、数字を記録し、自習の数字を予測する。社員はオープンブック・マネジメントのルールは飲み込んだが、当初は「ただでさえ忙しいのに、なぜこのうえさらに会議をするのか」と首をひねった。

 経営層が問答無用で会議を強制するとようやく、ホワイトボードを使う本当の目的に気づいてくれた。ホワイトボードには、財務数字だけでなく、サービスや商品の品質指標、客単価、社内満足度などが記されていた。「お楽しみ」という項目もあり、その内容は週次のコンテスト、顧客満足度ランキング、社員のイノベーション・アイデアなど、実に多彩だった。

 一部の事業部門は「ミニ・ゲーム」を取り入れた。問題を解決したり、事業機会をうまく活かしたりした時には、臨時のインセンティブを与えるのである。たとえば、ジンガーマンズ・ロードハウスという傘下のレストランでは、来店者へのあいさつを競うゲームを実施した。

 あいさつを怠ると顧客満足度は下がり、応対の遅れを埋め合わせるために往々にして一品サービスするはめに陥ってしまう。このゲームは給仕を対象に行い、50営業日連続で「すべての担当顧客に、着席から5分以内にあいさつを済ませる」(※)というルールを守ったら、ささやかなボーナスを支払うことにした。給仕たちは奮起して、サービスの不行き届きにはすぐに目を留めて対処するようになった。

 1ヶ月の間にサービス指標は大きく跳ね上がった。ジンガーマンズの他の事業部門や店舗もこれと似たようなゲームを導入して、迅速な配送や、ベーカリーでの刃物による怪我の減少(これは医療保険料負担の節減につながる)、厨房の整理整頓などを達成すると、インセンティブを出した。
(※)「5分以内のあいさつ」では遅すぎるのでは??と思うが、これはアメリカと日本でサービスに対する顧客の期待水準が違う(日本の方が要求が厳しい)ため、ということにしておこう。

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