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May 15, 2012

スタッフ部門はどこも現場の業務改革を支援すべき(1)―『日経情報ストラテジー(2012年6月号)』

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日経情報ストラテジー 2012年 06月号 [雑誌]日経情報ストラテジー 2012年 06月号 [雑誌]
日経情報ストラテジー

日経BP社 2012-04-28

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 メインの特集は、スコラ・コンサルトの柴田昌治氏による「組織風土改革の方法と事例」。スコラ・コンサルトの本はたくさん出版されているけれども(そのうちの1冊について、以前の記事「「課題の洗い出しが上手」という社風は、実は「ビジョン欠如」の裏返し―『衰退産業・崖っぷち会社の起死回生』」で取り上げた)、本号の特集では同社のコンサルティングメソッドが簡単にまとめられているので、風土改革のアプローチを手っ取り早く知りたい方にはお勧めだろう。

 本号を読んで私が気になったのは、特集の内容よりも、以下に引用する情報システム部門の責任者の言葉である。
 CIOの役割はビジネス変革と業務改善に尽きます。情報システムはそのためのツールの1つです。情報システムを作ったり買ったりすることがCIOの役割だと考えると、ものすごく間違えます。企業のビジネスプロセスを上流から下流まで整理し、どこに物と情報の滞留があるか、どこがお客様に対して不満足な要因になっているかをとらえ、スルーで改善していかなくてはなりません。事業部門は縦割りになるので、それを貫けるのはCIOだけ。全体をスルーで見て、業務改善を進められなければなりませんね。
(トヨタ自動車 常務役員 事業開発本部本部長 IT本部本部長 友山茂樹氏)
 これまでは日常業務に支障がないようにシステム管理をしていればよかったが、今後は業務プロセス改革にまで踏み込み、システム部門の存在意義を高める。
(中央化学 情報システム部部長 菊池千春氏)
 一般的に組織は、ライン部門とスタッフ部門から構成される。スタッフ部門はさらに、「戦略の立案を担う部門」と「経営資源の投入・配分・最適化を担う部門」に分けられる。前者の代表は、経営企画部やマーケティング部である。ドラッカーの考え方によれば、事業戦略にはマーケティングとイノベーションの両面があることを踏まえると、本来はイノベーション部という部署もあった方がいいのではないか?と私は思うのだが、マーケティング部に比べるとまだまだマイナーな存在のようである。

 R&D部門は多くの企業に見られるものの、R&Dを統括し、R&Dで生まれた新技術からイノベーションを生み出す、あるいは、イノベーティブな製品コンセプトを先に構想し、それを具現化する新技術の研究・開発をR&Dに依頼する、といった役割を担う部隊としてのイノベーション部を設置している企業は、それほど多くないとの印象である。

 後者の「経営資源の投入・配分・最適化を担う部門」については、「ヒト」を担うのが人事部門、「モノ」を担うのが購買部門、「カネ」を担うのが経理・財務部門、「情報」を担うのが情報システム部門だと言える。情報システム部門は、「システム」に責任を負っているのではなく、「情報」に責任を負っているのである。

 私が知る限り、引用文のような主張はもう何年も前からずっとあるのだが(過去の自分の記事を振り返ってみたところ、7年前に「情報システム構築とは、ハードやソフトの導入ではなく『情報の流れの組織化』である」という記事を、当時の未熟な自分が、おそらくIT関連の記事をあれこれと参照しながら書いていたということは、少なくとも7年前から指摘されていたことであろう)、未だに「システムの構築・管理」が情シスのメインの仕事だと考えられているのかと思い、少し残念な気持ちになった。

 情報システム部門は、現場のビジネスと社員間の業務のフローを十分に理解し、どこでどのような情報がやり取りされているかをつぶさに把握しなければならない。そして、ビジネスの成果を量・質の両面から改善し、業務プロセスの生産性を上げるためには、プロセスのどの部分にどういう情報を追加すればよいか、逆にどのような情報を削らなければならないか、また、どの情報の精度やインプットのスピードを上げるとよいか、などを検討する必要がある。

 これこそが情シスの仕事である。引用文にある通り、システムは情報の流れを最適化するツールの1つにすぎない。ツールありきの発想ではなく、ビジネス・業務の視点に立つことが情シスには求められるのである。

 実は同じことが他の部門にも言える。人事部門は、単に採用活動を行ったり、評価や昇進・昇給を決定したり、給与計算をしたり、研修を運営したりする部門にとどまってはならないと思う。人事部門も情シスと同様に現場のビジネスや業務を理解し、どのプロセスでどのような能力を持った人材が何人使われているのか、現状をよく認識する必要がある。それと同時に、現場が将来的に目指しているビジネスをよく理解し、それに従って新しい業務プロセスを設計した場合に、どういう能力を持った人材が何人ぐらい求められるのかをシミュレーションする。

 この将来像と現状のギャップを埋めるために、採用によって人員を外部調達するのか、異動や昇格によって内部調整するのか、それともトレーニングによって現有戦力の底上げを図るのか、などを意思決定しなければならない。言い換えれば、採用、異動、昇格、研修などは、ギャップを埋める手段にすぎないのである。

 《参考》
 戦略とリンクした人材育成計画を作成するための5ステップ(1)
 戦略とリンクした人材育成計画を作成するための5ステップ(2)
 人材育成計画の立案時に陥りやすい4つの落とし穴(1)
 人材育成計画の立案時に陥りやすい4つの落とし穴(2)

 購買部門も同じである。製造現場を例にとると、設備投資を行うにあたってまず考えるべきは、望ましい製造プロセス・製造手順である。その上で、自動化できそうなプロセス、人間よりも機械の方が早く正確に実行できるプロセスを特定して、適切な設備を購入する(以前の記事「工場でもまず考えるべきは『人の動き』、次に設備投資」)(※脚注参照)

 原材料の調達にあたっては、製造現場からの発注依頼に受動的に応じるだけでは不十分である。また、製造原価を抑制するべく、取引先メーカーとの価格交渉に奔走するだけでも不十分である。製造プロセス全体の生産性を向上させ、各工程の在庫を最小限に抑えるには、どの部品をどのタイミングでどの程度発注すべきかを製造現場に提案できるくらいにならないといけないだろう。購買部門がこうした能動的な提案を行うには、製造プロセスに対する深い理解と、理想的な製造プロセスをデザインする能力が不可欠である。

 (続く)


《2012年6月11日追記》
(※)通常、購買部門はライン部門に分類されるが、個人的には、スタッフ部門を、(1)全社的な戦略の立案・実行をサポートする部門(よくあるのが経営企画部やマーケティング部。これに加えて、イノベーション部も必要と考える[まだ一般的ではないが・・・])、(2)経営資源の調達・投入・価値の増大を担う部門(「カネ」に関わる財務部、「ヒト」に関わる人事部が典型)と定義している。したがって、ここでは「モノ」という経営資源を扱う購買部門もスタッフ部門と捉えている。
March 03, 2012

「安さ創り」というより、組織設計の原則を再確認した特集だった―『日経情報ストラテジー2012年4月号』

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日経情報ストラテジー

日経BP社 2012-02-29
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 (続き)

現場に権限委譲する場合、どの権限を委譲し、どの権限を本社に残すか?
 現場での意思決定を迅速化し、現場を活性化するために「権限委譲(※1)」が効果的であるという主張は昔から見られるものである。そのための組織設計のアイデアもいくつか出ており、例えばロバート・K・グリーンリーフらの『サーバントリーダーシップ』では、顧客を一番上に、経営層を最下層に位置づけた逆ピラミッド型の組織図が登場する。

 もう少し具体的な組織設計の方法論となると、私の蔵書の中ではJ・R・ガルブレイスの『顧客中心組織のマネジメント―「製品中心企業」から「顧客中心企業」へ』が挙げられる。この本は、何でもかんでも現場に権限委譲すればいいというスタンスは取らず、

 ・「製品の規模と範囲」・・・同一顧客に提供している製品・サービスの種類が多いか?
 ・「統合化」・・・同一顧客に提供している製品・サービスが相互に関連しているか?別の言い方をすれば、たくさんの製品・サービスをバラバラに提供することが多いか(例:食品小売)、まとめてパッケージ化することが多いか(例:SIer)?

という2つの指標を使って、両方のスコアが高ければ顧客中心型の組織を設計し、現場への権限委譲を進めるべきだと提案している(※2)。

サーバントリーダーシップサーバントリーダーシップ
ロバート・K・グリーンリーフ ラリー・C・スピアーズ

英治出版 2008-12-24

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顧客中心組織のマネジメント―「製品中心企業」から「顧客中心企業」へ顧客中心組織のマネジメント―「製品中心企業」から「顧客中心企業」へ
Jay R. Galbraith

生産性出版 2006-06

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 ここで問題になるのは、現場に権限委譲する場合、どの権限を委譲するのか?換言すれば、何に関する意思決定権を現場に付与するのか?ということである。この権限配分を間違えると、顧客への迅速な対応という当初の目的も達成されず、現場の暴走を招くことになりかねない。

 委譲の対象となる権限として真っ先に検討しなければならないのは、マーケティング・ミックスの4Pのうち、Place(チャネル)を除く3つである。すなわち、Product(製品)、Price(価格)、Promotion(プロモーション)の3つだ(Placeに関しては、現場そのものがPlaceに該当するから、権限委譲できない)。Productに関する権限はさらに、「製品・サービスの種類」(具体的には新製品企画)と、「製品・サービスの量」(具体的には発注・在庫調整)に関する権限に分けることができる。

 この3つのうち、どれを現場に委譲するかを決定するにあたって拠り所となる原則は、「そのチャネルがターゲットとする顧客のニーズで、最も変動が大きいものに関する意思決定権を委譲すること」だと思う。以下、『日経情報ストラテジー』2012年4月号に登場する事例で見てみると、

《H・I・S》※Productのうち、「製品・サービスの種類」に関する意思決定権を委譲。
・現地ツアーは、本社ではなく現地法人が企画・販売を行うようにした(かつては日本本社が企画やチケットの仕入れ、コースの段取りを行い、現地法人は旅行客が到着した後のサポートのみを担当)。
←【筆者補足】旅行客がどのような現地ツアーを望んでいるかは、旅行先の国や地域によってバラバラであるから、本社が全部まとめて企画するより、現地の魅力を一番よく知っている現地法人に任せた方が早い。

《カルビー》※Productのうち、「製品・サービスの種類」に関する意思決定権を委譲。
・ペプシコの資本参加を受けた2009年以降、製品別カンパニー製から地域別の事業本部制に改め、地域限定製品を企画する権限を各事業本部に委譲した。
←【筆者補足】前回の記事「「安さ創り」というよりマーケと組織設計の原則を再確認した特集だった(1)―『日経情報ストラテジー2012年4月号』」でも紹介したように、カルビーは地域限定製品をお土産としてではなく、その地域の人々に販売しようとしている。お土産用であれば、各地の旅行客数からおおよその需要は予測できるし、各地の名物の中で特に知名度が高いものを選べば、製品企画は割とスムーズに進む。ところが、その地域の人に愛される製品となると、各地域の食習慣や嗜好をより深く知る必要がある。そのために、製品企画の権限を地域別事業本部に委譲したと思われる。

《サンエース(塩化ビニールの添加剤メーカー)》※Priceの意思決定権を委譲。
・M&Aによってオーストラリアやサウジアラビアなど世界9カ国に14拠点を展開するが、買収先である現地法人の自主性を尊重。特に価格に関しては、「国内では長期取引が一般的だが、海外では毎月見積もりを求められ、より安い価格を提示した会社がそのつど選ばれる」という商習慣の違いに配慮し、価格決定権を現地法人に委譲している。
←【筆者補足】BtoBビジネスは、それぞれの顧客と個別に価格交渉が生じるのが常であるから、価格決定権はたいてい現場に委譲されているものだが、サンエースの事例で重要なのは、現地法人の経営陣が全て現地の人々によって構成されており、彼らが決定権を握っているという点である。現地の商習慣を一番よく理解した人が現地のビジネスを進める、というスタイルができ上がっている。

 本号の特集では、Productのうち「製品・サービスの量」に関する意思決定権と、Promotionに関する意思決定権を委譲している事例がなかったのだが、後者に関しては、例えば保険業界で、保険会社から顧客に対してDMを送るだけでなく、代理店が顧客1人1人に手書きのメッセージを添えてDMを送るといった販促活動が該当するだろう(私自身の経験だと、保険会社から直接DMが届くことは皆無に等しく、DMは代理店から来る)。これは、1人1人の顧客のことをよく知っている代理店にPromotionを任せた方が得策との判断によるものであろう。

 前者に関しては、多くの小売業が各店舗に発注権限を与えている(セブンイレブンの仮説検証型経営はその最たる例)。小売業の場合、本社がモデル商圏を設定し、モデル商圏の顧客構成や顧客数に近い商圏を選択して出店するため、製品・サービスの中身自体にはそれほど差が出ないようになっている。ただし、各地の気候やイベントなどの地域特性によって、各製品の”販売数”は店舗固有の変動を見せるので、その変動に合わせて発注量を調整する役割が現場に与えられる。

 逆に、各店舗に「製品・サービスの種類」に関する意思決定権、言い換えれば新製品企画・調達の権限まで与えている小売業はほとんどない。確かに、顧客のニーズを一番よく知っている現場に、新製品企画の権限を与えてもよいのではないか?という考え方もあるかもしれない。しかし、店舗の本業は”製品を販売すること”であり、また、言うまでもなく特殊製品が増えるとスケールメリットが得られなくなる上に、全社的にも製品管理が煩雑になりコストが増える。したがって、多くの小売業では、新製品のアイデアを吸い上げる仕組みを整備するにとどまっている。この点、店舗ごとに独自メニューを揃え、さらに価格の変更まで許容している王将は、かなり例外的な存在のような気がする。


(※1)「権限委譲」に該当する英語には"delegation"と"empowerment"の2つがある。"delegation"は単に意思決定権や責任を委譲することを指すが、"empowerment"には自立を促しそれを支援するといった意味合いがある(「MBA経営辞書―goo辞書」を参照)。

 "empowerment"は、もともと市民運動において生まれた概念であり、「個人や集団が自らの生活への統御感を獲得し、組織的、社会的、構造に外郭的な影響を与えるようになること」と定義される。"empowerment"という概念を初めて用いたのは、ブラジルの教育思想家であるパウロ・フレイレであり、その後、ラテンアメリカを始めとする世界の先住民運動や女性運動、あるいは広義の市民運動などの場面で用いられ、実践されるようになった。こうした経緯もあって、"empowerment"には、「力を与える」、すなわち、個人の主体性や関心を高めるといったニュアンスが含まれている(「エンパワーメント―Wikipedia」を参照)。

(※2)この本はいい本なんだけど、日本語訳がとにかくひどいので、読まれる方はそれなりの覚悟を持って読んでください(苦笑)。プログラム言語であるJavaが「ジャバ」と表記されていた時は、さすがにひっくり返りそうになった。
November 15, 2010

ベンチマークするほど組織が凡庸化するってパラドクスもあるかもね−『ビジネスで一番、大切なこと』

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ヤンミ・ムン
ダイヤモンド社
2010-08-27
おすすめ平均:
マーケティングにおける考え方を整理できる本
顧客を引きつけるには摩擦が必要だ
タイトル
posted by Amazon360

 先日の記事「差別化するほどコモディティ化してしまうという悲しいパラドクス−『ビジネスで一番、大切なこと』」の補足。この本は他社製品とのベンチマーキングがコモディティ化を招くというジレンマを扱っているが、ベンチマーキングが使われる場面はマーケティングだけではない。ベンチマーキングは、組織のパフォーマンスを上げる手法としても使われる。

 ベンチマーキングを初めて本格的に活用したのは、ジャック・ウェルチ時代のGEだと記憶している。ウェルチは官僚組織化したGEを変革するために、自社の社員を他社に見学に行かせて、ベストプラクティスを積極的に学ぼうとした。GEの社員が見学に来ると、「あのGEがうちの会社を見に来たぞ!」と、ちょっとした話題になったそうだ。GEのベンチマーキングの成果で最も有名なのは、おそらくモトローラのシックスシグマを取り入れて経営改革を成功させたことだろう。

 組織パフォーマンスのベンチマーキングも、製品の場合と同様に、自社が他社より劣っている部分を他社並み、あるいは他社よりも上の水準に引き上げることを目的としている。コンサルティング会社の組織風土診断や従業員満足度調査などを使えば、組織パフォーマンスを構成する各指標について、自社のポジションやレベルを詳細に知ることができる。そして、他社に劣る箇所を改善するべく、様々な施策を実行する。

 組織パフォーマンスをベンチマーキングする際の視点には様々なものがあるが、以下に一例を示す。まず、定量的な指標として測定可能なものとしては、

・組織機能別(製造、営業、販売、アフターサービスなど)に見た社員数
・社員1人あたり生産性、社員1人あたり営業利益
・ライン社員とスタッフ社員の比率
・売上高に対するスタッフ部門の規模
・各ビジネスプロセスのリードタイム(製品開発リードタイム、調達リードタイム、納品リードタイムなど)
・組織機能別(製造、営業、販売、アフターサービスなど)に見たコスト構造
・社員のスキルレベル(情報システム業界におけるITSSのように、スキルレベルに関する業界標準がある場合は測定可能)
・設備投資の種類と金額
・IT投資の種類と金額
・特許保有数、研究開発部門の規模、売上高に対する研究開発費の割合

などが挙げられる。これに加えて、他社のこれまでの変革事例を調べることもある。

・組織構造、体制の変革
・人事制度の変革
・社員のリストラ、再配置
・先駆的なITの導入
・調達先の見直し
・販売チャネルの再構築 など

 ちなみに、ベンチマーキングの具体的な進め方は、実はデューデリジェンスの本に詳しく書かれていたりするのでご参考までに。

アビームM&Aコンサルティング
中央経済社
2006-11
おすすめ平均:
実務でそのまま使えて、ほぼこれ一冊で完結
どさくさビジネスDDで大活用・・・タイトルの「実務」に偽りなし
ビジネスデューデリジェンスの理解に最適
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 自社の組織パフォーマンスが他社より著しく劣っている場合は、ベンチマーキングによる改革が有効だろう(なお、ウェルチがCEOに就任した頃のGEは、財務的に見れば決して苦境に陥っていたわけではないのだが、ウェルチの目には危機的な状況に映っていた)。ただ、製品のベンチマーキングと同様に、組織パフォーマンスのベンチマーキングも、やりすぎるとかえって凡庸な組織ができあがってしまうというリスクがあるように思える。

 とりわけ日本企業は競合他社の動きに敏感なようで、競合がやっていることは自社でもやろうとする傾向がある(逆に、競合がやっていなければ自社ではやらない)。IT業界の方から聞いた話では、情報システム部門の担当者は、必ずと言っていいほど競合他社の導入事例を聞きたがるという。競合が既に導入しているシステムであれば、経営陣の決裁も下りやすい。こうしたことが繰り返されると、結果的には、業界内の企業が皆似たようなシステムを導入することになる。

 グーグルやアップルなど、ムンの本で紹介されている「エッジの効いた」企業は、組織や経営手法もエッジが効いている。グーグルの社内にビリヤードやダーツが置かれており、贅沢すぎるほどの社員食堂が存在することが解った時には、しきりにニュースで取り上げられたものだ。

 グーグルはそうした福利厚生的な要素だけでなく、伝統的な組織構造とはかなり違った、フラットで流動的な組織形態をとっているし、「企業ではリーダーが多すぎて絶対にうまくいかない」と考えられてきた「三頭政治」(エリック・シュミット、ラリー・ペイジ、サーゲイ・ブリンの3人による経営体制)をずっと貫いている。

 アップルも、経営の透明性が求められるこの時代にあって、かたくなに秘密主義をとっている。そして何よりも、リーダーシップ論の中では最悪の部類に入るカリスマリーダーシップによって、iTunesやiPhoneをヒットさせているのである。

 ベンチマーキングをすれば、それなりにパフォーマンスの高い組織にはなるが、他社とそれほど変わり映えのしない、特徴に欠けた組織になる可能性がある。他方、世間の常識に抗って独自のマネジメントを行う企業に関しては、一部は目も当てられないくらいひどい潰れ方をするだろうが、一部は誰も想像しなかった成果を上げるかもしれない。どちらの道を選ぶかは、ひとえにその組織の価値観に懸かっているように感じる。