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June 07, 2012

《要約》『戦略サファリ』―ミンツバーグによる戦略の10学派(10.コンフィギュレーション・スクール)

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 いよいよ最後のスクール(何気にこのまとめ作業は大変だった・・・)。コンフィギュレーション・スクールは、これまでの9学派の考え方の統合を目指す。この学派を理解する上では、2つのキーワードを押さえておかなければならない。それは、学派名にもなっている「コンフィギュレーション」、それから「トランスフォーメーション」である。コンフィギュレーションとは、組織とその周辺の状況についての状態を指し、トランスフォーメーションとは、戦略形成プロセスのことである。

 この学派は、組織には一貫性を持つべき時期と変化すべき時期がある、という前提に立っている。そこで、一貫性を保つべき時期に組織が取る形態(⇒コンフィギュレーション)と、変化すべき時期を迎えて別の組織形態へと移行するための変革プロセスや変革マネジメントの手法(⇒トランスフォーメーション)に焦点を当てる。なお、この学派に対しては個人的にいくつかの疑問があり、その点は別の記事でまとめたいと思う。

【第10学派:コンフィギュレーション・スクール】
<代表的な論者・理論>
(1)【コンフィギュレーション】アルフレッド・チャンドラー『組織は戦略に従う』(デュポン、シアーズ、GM、スタンダード石油の4社の戦略と組織構造の発展を研究し、組織は「量的拡大」、「地理的拡大」、「垂直統合」、「製品多角化」という4つのステージの順を追って戦略と組織を変化させると指摘した)
(2)【コンフィギュレーション】ヘンリー・ミンツバーグ(組織形態を「起業家的組織」、「機械的組織」、「専門的組織」、「多角的組織」、「革新的組織」、「伝道的組織」、「政治的組織」の7つに分類)
(3)【コンフィギュレーション】ダニー・ミラーの「原型(アーキタイプ)」と「核跳的飛躍」(企業には、戦略、組織構造、状況、プロセスなどの要素から構成される複合的な状態=「原型」がある。そして、原型が変化する際には、それぞれの要素が漸進的に変わるというよりも、「核跳的飛躍」を遂げる)
(4)【コンフィギュレーション】R・E・マイルズ&C・C・スノー(企業行動は「防衛型」、「探索型」、「分析型」、「受身型」の4つに分類できる。また、それぞれの組織は自らが選択した市場と関連する特有の戦略を有する)
(5)【トランスフォーメーション】N・Mティシー&S・シャーマンの「3幕の劇」(GEのウェルチの下で進められたトップダウン型の変革アプローチを研究し、「変革の目覚め」、「ビジョンの構築」、「組織の再構築」という3つの段階を明らかにした)
(6)【トランスフォーメーション】ジョン・コッターの「8つの変革ステップ」(トップダウン型の変革プロセス)
(7)【トランスフォーメーション】M・ベーア&R・A・アイゼンシュタット&B・スペクターの「効果的な変革の6つのステップ」(ボトムアップ型の変革プロセス)

人間感覚のマネジメント―行き過ぎた合理主義への抗議人間感覚のマネジメント―行き過ぎた合理主義への抗議
ヘンリー ミンツバーグ 北野 利信

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<特徴>
(1)組織はほとんどの場合、特徴的なある種の安定したコンフィギュレーションの状態として表現できる。つまり、明確に区分されるある一時期に、組織は特定の構造を形成する。その組織構造は、ある特定の状況に適合し、その状況が特定の戦略を生み出すために、特定の行動を組織に取らせることになる。
(2)この安定した時期は、トランスフォーメーションのプロセスによって遮断され、別のコンフィギュレーションへと大きく飛躍する。
(3)コンフィギュレーションの⇔トランスフォーメーションの繰り返しは、時を経て組織のライフサイクルと呼ばれるようなパターン化した順序を形成する。
(4)戦略マネジメントのカギは、現状の安定を維持するか、連続的・漸進的な戦略的変化を維持することである。しかし、定期的にトランスフォーメーションの必要性を認識し、組織を破壊することなく、混沌とした変革プロセスをマネジメントしなければならない。
(5)戦略策定のプロセスは、各スクールに代表される考え方、すなわち概念のデザイン、形式的プランニング、システマティックな分析、リーダーシップによって生み出されるビジョン、個人的認知への集中、組織学習、競争的影響力の行使、集合的共同化、または環境への単純な反応のいずれかである。しかし、それぞれが適切な時期と適切な状況の中に見いだされなければならない。
(6)結果として生じた戦略は、プラン、パターン、ポジション、パースペクティブ、あるいはプロイ(策略)という、ミンツバーグが「戦略の5P」と呼ぶいずれかの形式をとる。これも時と状況において決定される。

<功績>
(1)戦略マネジメントの静的・動的局面において、前述の全てのスクールのメッセージを統合しながら、1つの方向へと調和させる枠組みを提示した。

<問題点>
(1)コンフィギュレーションは、組織の多様性を説明するには大雑把である。現実の組織には、ただの白と黒ではなく、様々なグレーの影がある。また、現実の世界では、適切なカテゴリから外れ、整然としたコンフィギュレーションの枠を超えたところで、エキサイティングな革新が起きるものである。
(2)(これは学派の問題というよりも、このスクールを理解する上での注意点だが、)トランスフォーメーションの研究は様々な変革マネジメントの手法を明らかにしたものの、変革の”ハウツー”を示したわけではない。つまり、こういう状況ならばこういう変革を行いなさい、という規範的なアプローチではない。

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 《10学派一覧》
 第1学派:デザイン・スクール
 第2学派:プランニング・スクール
 第3学派:ポジショニング・スクール
 第4学派:アントレプレナー・スクール
 第5学派:コグニティブ・スクール
 第6学派:ラーニング・スクール
 第7学派:パワー・スクール
 第8学派:カルチャー・スクール
 第9学派:エンバイロメント・スクール
 第10学派:コンフィギュレーション・スクール
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《要約》『戦略サファリ』―ミンツバーグによる戦略の10学派(9.エンバイロメント・スクール)

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 エンバイロメント・スクールは、外部環境が戦略を規定し、組織はあくまでも環境に従属する受動的な存在であるとする。この学派によれば、戦略の選択は環境が一義的に決定する、つまり組織による戦略的選択の余地はないことになる。10の学派のうち、この学派の説明が最も短く、ミンツバーグは「寄り道」と呼んでいる。それでもこの学派を敢えて1つのスクールとして切り出したのは、「このスクールが環境を、リーダーシップや組織と並んで(戦略形成)プロセスの中核となる3つの力の1つとして置いたために、バランスよく戦略形成全体を捉えることができるようになった」からだという。

 些細なことかもしれないが、このスクールが9番目にあるのは、個人的にはやや違和感を覚える。というのも、ミンツバーグは、第5学派のコグニティブ・スクールを、客観性を重視する第1〜第4学派と、主観性の比重が高まる第6学派以降の橋渡し的な存在として位置づけており、この流れに従えば、エンバイロメント・スクールはかなり主観面に入り込んだ学派でなければおかしい。

 ところが、エンバイロメント・スクールは以下で見るように、外部環境という客観的な世界を非常に重視しており、主観が全くと言っていいほど入っていないのである。環境重視の視点は、むしろ第3学派のポジショニング・スクールの基礎になっている考え方ではないだろうか?実際、エンバイロメント・スクールの出発点となった「条件適応理論」は1960年代に研究が始まっており、ポーターの「競争戦略論」(1980年代)、さらにBCGの「PPM(Product Portfolio Management)」(1970年代)よりも歴史が古い。

 ついでにもう1つ言うと、第4学派のアントレプレナー・スクールは、起業家や戦略家の主観面(ブラックボックスのままだが・・・)に焦点を当てているから、ミンツバーグが言うほど客観的なスクールではない。これらの点を総合すると、エンバイロメント・スクールを第3学派に持ってきて、その次にポジショニング・スクール、コグニティブ・スクールを並べ、第6学派以降をアントレプレナー・スクール、ラーニング・スクール、パワー・スクール、カルチャー・スクールとした方が、流れとしてはすっきりするように思える。

【第9学派:エンバイロメント・スクール】
<代表的な論者・理論>
(1)D・S・プーらの「条件適応理論」(環境の安定性や複雑性、市場の多様性、プレイヤー間の対立の激しさといった環境変数によって、組織の戦略が自ずと規定される)
(2)M・T・ハナン&J・フリーマンらの「組織エコロジー」(条件適応理論は環境への適応の余地を残しているが、組織エコロジーの論者=組織エコロジストは、組織の主だった特徴が学習や適応から生まれることは疑わしい、と明言する。組織エコロジストは、組織の基本的な構造や特徴は、組織が誕生してからすぐに環境によって定まる、と主張する)
(3)J・W・メイヤー&B・ローワンらの「制度理論」(組織がその環境下で直面する制度上の圧力によって、戦略が形成されるとする。具体的には、サプライヤ、競合他社、顧客、政府機関など、環境を構成する様々なプレイヤーの相互作用を通じて、組織の行動を支配する複雑で強力な基準が徐々に生み出されていく。その結果、同じ環境にいる組織は、似たような組織構造や行動に収斂していく。例えば、業界全体を対象とした規制、ベストプラクティスのベンチマーク[=一言で言えば模倣]などが、制度上の圧力として挙げられる[制度理論では、「制度上の異種同形」と呼ばれる])。

(※参考文献が海外の専門誌ばかりで、Amazonで見つからなかったため、書籍情報は省略)

<特徴>
(1)外部環境は、組織に対して”包括的な力の集団”として現れる。そして、戦略形成プロセスにおいて中心的な当事者となる。
(2)組織は、環境からの力に対応しなければならない。さもなければ、環境から「つまみ出されてしまう」(=組織が死滅してしまう)。
(3)したがってリーダーシップとは、環境を把握し、組織がそれに正確に順応していることを保証する役割を果たす。つまり、リーダーシップは環境に対して受動的である。
(4)組織は最終的に、生態学的なニッチに集まり、資源が乏しくなるか、もしくは生存条件が厳しくなるまでそこにとどまる。そして死滅する。アントレプレナー・スクールは、起業家はニッチ市場を目指す傾向があるとしたが、この場合のニッチとは競争を回避するためのニッチである。他方、生態学的なニッチとは、自然という組織体内での場所、すなわち生物社会で個体の占める位置を示すものであり、そこには競争が存在する。

<功績>
(1)エンバイロメント・スクール(特に組織エコロジー)には、後述するように問題が多く、ミンツバーグは功績らしい功績を挙げていない。強いて言うならば、冒頭で述べたことの繰り返しになるけれども、このスクールが環境をリーダーシップや組織と並んで、戦略形成プロセスの中核となる3つの力の1つとして置いたために、バランスよく戦略形成全体を捉えることができるようになった、ということだろう。
(2)また、戦略マネジメントに関わる人たちに対し、外的状況の力と要求を把握した上で、マネジャーが利用できる意思決定の力の範囲を認識するように求めた(もっとストレートに言えば、戦略家は全知全能の神ではないことを、はっきりとマネジャーに認識させた)。

<問題点>
(1)「環境」が具体的に何を指すのかは、必ずしも明らかでない。通常は、「外にある、実体がつかめない力の集合体」として扱われており、抽象的な次元の集合体として描写されることが多い。
(2)「組織には本当の意味での戦略的選択はなく、どこかに『環境の命令』が存在する」というこの学派の考え方では、非常に異なる戦略を持つ2つの企業が、似たような環境下で成功する理由を説明できない。
(3)言うまでもなく、現実世界の組織は、環境が課す制約を乗り越えて戦略的な画策により適応を試みたり、制度上の圧力に対し様々な形で抵抗したりしている。
(4)組織エコロジーはその主張を確立するまでに、長時間を必要とする。ハナンとフリーマンは、「最も大きく、最もパワフルな組織であっても、長期間にわたって生き残ることはできない」という仮説を立証するために、独立戦争まで遡っている(その当時に存在し、2人が調査を行った時期にも生き残っていた企業は、たった20しかなかった、と結論づけている)。だが、研究の対象期間は200年も必要なのだろうか?
(5)組織は、環境と呼ばれる抽象的なものによってではなく、組織自身による積極的な戦略的行動によっても死滅する可能性が無視されている。

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 《10学派一覧》
 第1学派:デザイン・スクール
 第2学派:プランニング・スクール
 第3学派:ポジショニング・スクール
 第4学派:アントレプレナー・スクール
 第5学派:コグニティブ・スクール
 第6学派:ラーニング・スクール
 第7学派:パワー・スクール
 第8学派:カルチャー・スクール
 第9学派:エンバイロメント・スクール
 第10学派:コンフィギュレーション・スクール
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June 06, 2012

《要約》『戦略サファリ』―ミンツバーグによる戦略の10学派(8.カルチャー・スクール)

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 ミンツバーグらは、カルチャー(企業文化)の構成要素を、世界に対する解釈と、その解釈を反映する行動と捉えており、それらは社会的プロセスの中で集合的に共有された信念として凝縮するとしている。カルチャーは、組織の共通の利益にフォーカスし、戦略的安定を維持する機能を持つ。この点で、カルチャー・スクールとパワー・スクールは表裏一体の関係にある(前回の記事で見たように、パワー・スクールは、どちらかと言うと分裂や対立にフォーカスしている)。

 カルチャーは、組織が好む思考スタイルや分析方法、そして戦略形成プロセスに大きな影響力を持つ。ここで、他の学派との関係性を考えてみる。コグニティブ・スクールの「主観性重視」の立場は、個人が世界を主観的に解釈し、環境をイナクト(想造)すると説いた。これを組織単位に拡張すれば、ラーニング・スクールが説明する「組織学習」へとつながる。組織は新しい状況に適合する、あるいは新しい状況を創り出すために、既存のフレーム(=知識や信念の体系)を再構築する。そのフレームが強化され、組織の大部分のメンバーがほぼ無意識のうちにそのフレームに従うようになった時、カルチャーが形成されたと言えるだろう。

 ただし、そのフレームやカルチャーが機能不全を起こした場合は、再びコグニティブ・スクールの考えに戻り、環境を再解釈するところから始めなければならない。カルチャーが強すぎると、組織は変化の必要性に気づかず(あるいは、気づいても無視してしまい)、”ゆでガエル現象”に陥って死滅するかもしれない。だからこそ、カルチャーから若干外れた異端児(=世界に対して、組織とはやや異なる見方を持っている人間。必ずしも”変人”である必要はない)を入れておくことが重要なのである。ここに、数年前から注目を集めている「ダイバーシティ・マネジメント」のポイントがある。

 ところで、企業文化というとエドガー・シャインの名前を思い浮かべないわけにはいかないのだが、ミンツバーグはシャインの理論に触れていない(参考文献に名前が見当たらない)。これが意図的なものなのかどうかは、全く不明である。

【第8学派:カルチャー・スクール】
<代表的な論者・理論>
(1)エリック・レンマン、リチャード・ノーマン(1965年に設立されたスカンジナビア経営研究所[SIAR]の中心メンバーであり、その後のスウェーデン学派に影響を与えた)
(2)1960年代後半のスウェーデン学派(カルチャーに関する多くの文献は、なぜカルチャーが組織の停滞や衰退を生じるのか?を論じている。これに対してスウェーデン学派は、組織の戦略的変化に着目した。組織は新しい現実に「適合」するために、集合的な「再構築[リフレーム]」をしなければならないという)
(3)バーガー・ウェルネーフェルト、J・B・バーニーらの「資源ベース論」(競争優位を持つ資源についての説明は他のサイトなどに譲るとして、カルチャー・スクールの立場として重要なのは、模倣困難性の源泉が「社会コミュニティとしての組織全体」、すなわちカルチャーそのものにある、と主張したことである)

Organization Theory for Long Range PlanningOrganization Theory for Long Range Planning
Eric Rhenman Nancy Adler

John Wiley & Sons Ltd 1973-01-01

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Management for GrowthManagement for Growth
Richard Normann Nancy Adler

John Wiley & Sons Ltd 1977-12-07

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<特徴>
(1)戦略形成は、社会的な相互作用のプロセスであり、組織のメンバーによって共有される信念や理解に基づいている。
(2)個人は、他の文化に対する適応(文化変容)や、社会化のプロセスを通して、こうした信念を手に入れる。それはほとんどの場合、暗黙裡で言葉を介さないが、時としてより形式的な教義によって強化される。
(3)したがって組織のメンバーは、そのカルチャーを支える信念については、断片的にしか説明することができず、またその起源や説明に関しても曖昧なままである。
(4)結果として戦略は、ポジションというよりも、特にパースペクティブの形を取ることになる。そのパースペクティブは、必ずしも明らかでないが、集合的な意図に根づいており、戦略や行動パターンに影響を与える。そして、そのパターンによって、深く埋め込まれた組織の資源や能力が守られ、競争優位に活用される。
(5)カルチャー、特にイデオロギーは戦略的変化を促すことはせずに、むしろ既存の戦略を永続させようとする。そして、組織全体の戦略的なパースペクティブの中でのポジションの変更を促す程度にとどまる。
(6)プランニング・スクールやポジショニング・スクールが歴史に無頓着であり、言うなれば服を着替えるように戦略を変えるのとは対照的に、カルチャー・スクールは、組織がこれまで歩んできた豊かな歴史というタペストリーの中に戦略を位置づける。

<功績>
(1)パワー・スクールの非連結的な衝突に対し、イデオロギーによって統合されたコンセンサスに注目した。
(2)デザイン/コグニティブ/アントレプレナー・スクールの個人主義に対し、社会的プロセスの重要な集産主義的側面を取り入れている。
(3)ラーニング・スクールが答えなかった、「再構築(リフレーム)」が必要な時期を教えてくれるかもしれない(ラーニング・スクールのページで、ラーニング・スクールは学習を強調するあまりに、組織のメンバーに「常に学習し続けなければならない」と勘違いさせてしまい、うまくいっている戦略を捨てて、単に新しいとか面白そうだという理由だけで、新しいアイデアに移行させる危険性がある、と指摘した)。

<問題点>
(1)ポジショニング・スクールが人為的な精確さについて咎められるのならば、カルチャー・スクールはその概念の曖昧さについて咎められなければならない(スウェーデン学派に登場する「幽霊神話」、「組織のドラマ」、「不適格」などといった言葉に直面することは、それ自体一種のカルチャーショックである)。
(2)ラーニング・スクールが学習を極端に推し進める危険性があるのとは反対に、カルチャー・スクールは必要な変化を阻止してしまう危険性がある(その危険性を回避するために、スウェーデン学派が生まれたわけであるが・・・)
(3)戦略的優位性と組織の独自性が同等であると捉えている点にも問題がある。多くの場合、他と違うことはよいことである。しかし、それは競争力の本質ではないし、自然に競争力を備えるわけでもない。

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 《10学派一覧》
 第1学派:デザイン・スクール
 第2学派:プランニング・スクール
 第3学派:ポジショニング・スクール
 第4学派:アントレプレナー・スクール
 第5学派:コグニティブ・スクール
 第6学派:ラーニング・スクール
 第7学派:パワー・スクール
 第8学派:カルチャー・スクール
 第9学派:エンバイロメント・スクール
 第10学派:コンフィギュレーション・スクール
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