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July 24, 2012

マーケティングとイノベーションの違いが曖昧?―『イノベーション実践論(DHBR2012年8月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 08月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 08月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-07-10

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 今月号のDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューはイノベーション特集。ただ、今月号のDHBRに限らず最近感じるのは、マーケティングとイノベーションの境目が曖昧になっている、もう少し具体的に言うと、イノベーションがマーケティングの領域を侵食しているのではないか?ということである。

 ドラッカーは『現代の経営(上)』の中で、企業の基本的な機能はマーケティングとイノベーションの2つであるとしているが、同書の中で両者の違いは必ずしも明確に記述されていない。ドラッカーが同書で提唱した「目標管理」を構成する”マーケティングに関する目標”と”イノベーションに関する目標”の内容の違いから、間接的に知ることができるのみである。

ドラッカー名著集2 現代の経営[上]ドラッカー名著集2 現代の経営[上]
P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社 2006-11-10

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 私はこの2つの違いを次のように説明することにしている。すなわち、マーケティングとは既知の市場における顧客の獲得活動であり、イノベーションとは未知の市場の創出活動である。ただし、未知の市場と言っても、自社と他社、さらに顧客の三者にとって完全に未知の市場だけでなく、既知の市場が代替品に取って代わられるケースも、イノベーションに含めて考えてよい。

 例えば、使い捨てカメラがデジタルカメラに置き換わり、デジタルカメラが携帯電話やスマートフォンのカメラに置き換わる、紙の書籍が電子書籍に置き換わる、据置機型のゲームがソーシャルゲームに置き換わる、といったケースがこれに該当する。なぜならば、これらの代替品の登場によって市場の構造が大きく変質し、競争のルールががらりと変わるからである。つまり、大きな目で見た場合の市場そのものは既知(先ほどの例で言えば、カメラ、書籍、ゲームという市場の存在自体は既知)だが、戦い方が未知なのである。

 もう少し話を続けると、家電業界の関係者の方には怒られるかもしれないが、液晶テレビはブラウン管テレビに取って代わったとはいえ、私の定義からすればイノベーションではない。液晶テレビは、ブラウン管テレビよりも画質や性能がよくなり、機能が多様化したというだけであり、テレビ市場における競争のルールが劇的に変化したとは言えないからだ(同じ理由で、有機ELテレビも現在のところイノベーションではない)。確かに、サムスンが台頭し、1週間ほど前に”家電敗北”という見出しのニュースがYahoo!にも出て、市場における戦い方が変わったかのように見えるけれども、その本質はグローバル競争の激化であって、市場固有のルールが変容したわけではない。

 一方で電気自動車は、これまでの自動車に取って代わり、さらに業界の構造を根本から覆す可能性を持っているから、イノベーションと言える。電気自動車は部品点数が従来の自動車に比べて圧倒的に少なく、日本企業が得意としてきた擦り合わせ技術を使わなくとも、モジュールの組立のみで製造可能である。また、ガソリンスタンドに代わる充電ポイントが、交通システムや利用者の生活圏内に新しく張り巡らされる。さらに、電気自動車は”動く家電”であり、将来的には家電量販店で販売されることも考えられる。そうすると、自動車メーカー各社が長年に渡って形成・維持してきた系列関係が、川上・川下の両方でガラガラと崩れ、新しいビジネスモデルが模索されることになるのである。

 イノベーションの定義でもう1つ重要なのは、技術の新規性はイノベーションとは関係がない、ということだ。イノベーションを技術革新と訳すのは誤訳である。新しい技術を使わなくとも、既存の技術の組合せで新しい市場を創り出せることは、アップルが実証済みである。イノベーション理論の先駆者であるオーストリアの経済学者ヨーゼフ・シュンペーターは、イノベーションを「新結合」と表現した。イノベーションにおいてポイントとなるのは、技術単体の新しさではなく、その組合せ方の新しさなのである。

 (続く)
June 28, 2012

競合ばかり見ているとクジャクの「性淘汰」のように自滅する―『小売業は復活できるか(DHBR2012年7月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 07月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 07月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-06-08

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 論文の中で面白かったものを1つ挙げるとすれば、クリストファー・マイヤー他著「資本主義:進化の罠」という、特集外の論文だ。著者は、資本主義の暴走を招いた原因として、「ROE」と「競争」に対する誤解を挙げている。ROEの話は割愛させていただくが、競争に対する誤解が破滅を招く一例は、クジャクに見られるという。雄のクジャクは、ライバルの雄を退けて雌に好かれるために、進化の過程で美しく大きな羽を獲得した。ところが、この羽を維持するには大量の栄養が欠かせないため、コストがかさむ。しかも、羽が重いので動きが鈍くなり、天敵の餌食になりやすい。実際、クジャクの減少を報告している研究も存在するようだ。

 著者によれば、クジャクの話は、「自然淘汰(自然環境に適した者が成長し繁殖する)」と「性淘汰(ライバルを押しのけて異性に好まれる)」の基準が食い違った事例であるという。これを企業経営に置き換えてみると、競合他社ばかりを見ていて市場や顧客を見失うと自滅する、ということになるだろう。実際、競合他社の動きばかりを気にして、肝心の顧客価値を忘れた企業に対して、大前研一氏も警鐘を鳴らしている(「競争は戦略の目的ではない」『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2007年2月号)。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2007年 02月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2007年 02月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2007-01-10

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 競合他社ばかりを見ている企業は、「あの会社がAという機能をつけたのなら、わが社の製品にはBという機能をつけよう」とか、「あの会社の性能がXレベルならば、わが社はその上のYレベルを目指そう」といった具合に、機能の多さや性能の高さを競い合うようになる。しかし、そういう競争は得てして顧客にはどうでもいいものであり、顧客は不要な機能ばかりで異常にスペックが高い製品を買わされるハメになる。『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2006年6月号の論文「機能の数と使い勝手をバランスさせよ 便利で不愉快な機能過多を排す」(ローランド・T・ラスト他著)では、こうした機能過多の罠から脱する方法が論じられている。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 06月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 06月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2006-05-10
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 ソニーがmp3プレイヤーを市場に投入した際には、競合よりも音質がいい製品を目指していた。だから、アップルがiPodを出した時、iPodの音質はソニーより劣るとして、iPodを相手にしようとしなかった。ところが、顧客が飛びついたのはiPodであった。顧客は音質がいいプレイヤーを求めていたのではなく、自分の好きな音楽を自分で取捨選択し、いつでもどこでも購入し聞くことができるという音楽体験だったのである。最近のソニーも、顧客ではなく競合を強く意識するあまりに、市場を奪われた一例というのは言い過ぎだろうか?

 思い返してみれば、かつてソニーがトランジスタラジオを開発した時には、音質にはこだわっていなかった。むしろ、音質は既存のラジオよりも悪かった(※)。ソニーがトランジスタラジオで提供したのは、中高生がポケットにラジオを入れて、親の目を盗んでラジオをこっそり聴くという生活経験だったのである。


(※)クレイトン・クリステンセン著『イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』(翔泳社、2001年)

イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)
クレイトン・クリステンセン 玉田 俊平太

翔泳社 2001-07

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May 29, 2012

製造アウトソーシングでイノベーションが失敗する3つのケース―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場(DHBR2012年6月号)』

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ダイヤモンド社 2012-05-10

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 前回の続き。

「自律度と成熟度のマトリックス」で再考する アメリカ製造業復権のシナリオ(ゲイリー・P・ピサノ、ウィリアム・C・シー)
 ゲイリー・ピサノという名前はどこかで聞いた覚えがあるな・・・と思っていたら、「競争力の処方箋」という論文で2009年マッキンゼー賞金賞を受賞した人だった(以前の記事「受賞論文からお気に入りをピックアップ(2009〜2006年)−『マッキンゼー賞 経営の半世紀(DHBR2010年9月号)』」を参照)。この論文の概要はDHBR2010年9月号で紹介されている。ピサノは同論文で、製造プロセスを安易に新興国にアウトソーシングすると、産業集積全体がイノベーションを生み出す力を失う、と主張している。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 09月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 09月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2010-08-10

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 今月号の論文ではもう少し考察を進めて、製造プロセスをアウトソーシングしても構わない場合とそうでない場合を識別する方法を提示している。まず、R&Dと製造の「自律度」と「成熟度」という2軸でマトリクスを作成する。ここでいう「自律度」と「成熟度」とは、
自律度:R&Dと製造が互いに自律しており、切り離しても支障がないか。
成熟度:製造プロセス技術は成熟しているか。
を意味する。各象限のアウトソーシングの可否について、ピサノらは次のように述べている。
(1)自律度:高、成熟度:高=純然たる製品イノベーション
 製造プロセスの成熟度が高く、製品設計と製造を密接に連携させる意義は小さい。したがって、製造をアウトソーシングすることが合理的である。
 《具体例》デスクトップ・コンピュータ、家電製品、医薬品有効成分、汎用半導体

(2)自律度:高、成熟度:低=純然たるプロセス・イノベーション
 プロセス技術が長足の進歩を遂げているが、製品イノベーションとの関連性は低い。したがって、製造拠点の近くで設計する必然性はない。
 《具体例》先端半導体、高密度フレキシブル回路(※iPadの回路基板などの電子部品同士をつなぐ基板)

(3)自律度:低、成熟度:高=プロセス一体型の製品イノベーション
 プロセス技術は成熟しているとはいえ、依然として製品イノベーションと切っても切れない関係にある。したがって、プロセスに微妙な変更を施しただけで、製品特性に予測のつかない変化が生じる可能性がある。それゆえ、設計と製造を切り離すわけにはいかない。
 《具体例》工芸品、高級ワイン、高級アパレル、熱処理した金属加工品、先端素材の加工品、特殊化学品

(4)自律度:低、成熟度:低=プロセス主導型の製品イノベーション
 重要なプロセス・イノベーションが足早に進展しており、製品に大きな影響を及ぼす可能性がある。したがって、R&Dと製造を密接に連携させる意義はきわめて大きい。それゆえ、両者を切り離した場合のリスクはきわめて高い。
 《具体例》バイオ医薬品、ナノ素材、有機ELや電気泳動ディスプレー、超微細組立品
 個人的には、このマトリクスを見る限り、「成熟度」という軸は実はそれほど意味がなくて、「自律度」が高ければアウトソーシングOK、「自律度」が低ければアウトソーシングNG、と捉えればいいのでは?と感じた。

 前回の自分の記事とピサノらの論文を踏まえると、製造プロセスのアウトソーシングによってイノベーションがコケるケースには、大きく分けて次の3つがあるのではないだろうか?

<ケース1>アウトソーシング先にイノベーションを模倣される
 これは前回の記事で述べたことである。とりわけ、中国のように知的財産に対する意識が低い国にアウトソーシングすると、イノベーションのアイデアを盗まれるリスクがある。

 そこまでいかなくとも、新興国メーカーがノンコアプロセスを受託するうちに、その周辺プロセスについても徐々に製造技術を習得するようになり、やがて完成品の製造が可能になる。これは、先進国メーカーの完成品を自社で購入してリバースエンジニアリングを行えば、不可能な話では全くない。でき上がった完成品は、先進国メーカーのものと機能面や性能面ではほぼ同等でありながら、価格競争力で優位に立つ。

 戦後の日本企業が欧米市場に進出する際には、OEM(Original Equipment Manufacturer:相手先ブランド製造)を巧みに利用したと、『コア・コンピタンス経営』の著者であるゲイリー・ハメルとC・K・プラハラードは指摘している(以前の記事「日本企業の成長を支えたOEM(Original Equipment Manufacturer:相手先ブランド製造)」を参照)。しかも日本の場合は、欧米メーカーよりも優れた完成品を製造するだけでなく、まずは現地の流通業者と合弁会社を立ち上げて流通チャネルにも食い込み、やがて合弁会社を完全子会社化して、現地の流通チャネルまでも掌握していったという(もっとも、これと同じことを、今の日本企業は中韓台メーカーにやられているわけだが・・・)。

 製造をほぼ完全にアウトソーシングしているアップルは、iPod、iPhone、iPadと立て続けにイノベーションを起こしているけれども、iPadに関しては液晶ディスプレイやプロセッサの供給元であるサムスンもGalaxy Tabを発売し、各国で特許侵害をめぐる訴訟へと発展した。

 時に、製造アウトソーシングではなく、単に社外取締役を同業他社から招き入れただけで、イノベーションのアイデアを持っていかれる可能性もある。マイクロソフトへの対抗路線で一致し、長らくアップルと良好な関係にあったグーグルのエリック・シュミットは、アップルの社外取締役にも名を連ねていたが、アップルがiPhoneを発売した後、グーグルもAndroidのスマートフォンへ注力し始めたことにジョブズが激怒したことは有名な話である(「アップルの資産400億ドルを全て費やしてでもAndroidを破壊する」と言ったとか)。

<ケース2>イノベーションのアイデアができても、製造技術が追いつかない
 ピサノらが今回の論文で言いたかったのは、このケースではないかと思う。つまり、R&Dが新しいアイデアを生み出し、新製品の設計図を書いても、製造部門が設計図から製造プロセスを書き起こすことができずに、製品化が幻に終わるのである。

 ただ、これには業界によって差があり、製品設計図と製造プロセスの設計が比較的独立して、一方の変更がもう一方の変更にそれほど大きな影響を及ぼさない(=「自律度」が高い)業界もあれば、両方の設計が密接にリンクしており、擦り合わせを行いながら製品化を進めなければならない(=「自律度」が低い)業界もある。前者の業界ならば製造アウトソーシングはそれほど問題にならないものの、後者の業界でアウトソーシングを行うと、お互いに遠く離れたR&Dと製造の間で調整に時間がかかり、イノベーションが頓挫するわけだ。

<ケース3>「イノベーション人材」は製造部門出身であることが多く、製造アウトソーシングによって彼らが生まれる土壌が失われる
 これは仮説の域を出ないのだが、イノベーティブなアイデアを生み出す上で中心的な役割を果たす人=「イノベーション人材」は、実は製造部門でのキャリアが長いのかもしれない。直観的には、イノベーションのアイデアは、普段から顧客と密に接し、顧客のニーズをよく理解している営業部門から生まれることが多いように思える。平成21年度の『中小企業白書』には、三菱UFJリサーチ&コンサルティング社が実施した「市場攻略と知的財産戦略にかかるアンケート調査」の結果が引用されており、大企業も中小企業も、イノベーションの発想の源泉として「顧客の動向や顧客ニーズ」、「消費者の動向や消費者ニーズ」を重視する、という結果になっている(『平成21年度中小企業白書』「第2章 中小企業による市場の創造と開拓」)。

 しかし、業種によっては(イノベーションは時に業種の壁を超えるので、業種による区分はあまり意味を持たないかもしれないが)、製造部門でプロセス改善に長らく取り組んでいた社員の方が、プロダクト・イノベーション、しかも顧客ニーズから着想を得たイノベーションよりもインパクトの大きいイノベーションを起こしやすい可能性も否定できない。仮にそうだとすれば、製造アウトソーシングは、イノベーション人材が育つ環境を自ら破壊することになる。イノベーション人材のキャリアを研究してみると、興味深い結果が得られるかもしれない。