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July 13, 2012

人材の採用に対する私の考え方〜創業1周年に寄せて(3)

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 もう1本だけ、創業1周年にちなんだ記事を書こうかと思う。今は私の個人事務所であるものの、将来的には法人化できたらいいなと思っているので、どういう人材を、どのタイミングで、どうやって採用しようかと考えることがある。とはいえ、あくまでもそれはまだ漠然としたイメージのレベルにとどまっている。しかしながら、1つだけ確かなことを言えば、私が今やっている事業の目的がもっと明確になり、仕事量が私個人のキャパシティを明らかに超え、さらにまだまだ仕事量が増えそうだという見込みが立つまでは、”絶対に”人材を採用しないということである。

 人材は、ヒト、モノ、カネ、情報、知識といった経営資源の中で、最も慎重に確保しなければならない資源である。なぜならば、その人材が不適切だと判明しても、後から取り返しがつかないからである。もちろん、他の経営資源も、意思決定の間違いは企業にとってマイナスである。ただ、必要のない設備(モノ)や知的財産(知識)は売却することができるし、データベースにゴミのような情報が溜まったならば、システム管理者に頼んで削除してもらえばよい。

 ところが、人材に関してはこういった手が通用しない。よっぽど処理に困った人材(かなり語弊のある表現だが・・・)でも、解雇事由を満たすことを確認した上で、解雇手当を支払う必要がある。だから、採用をめぐっては、おいそれと意思決定を下すことはできないのである。また、採用される側の立場に立って考えてみても、自社の仕事にその人の生活や家族、さらには人生そのものが懸かっているわけであるから、やはり慎重にならざるを得ない。企業としては、責任を持って人材を採用しなければならない。

 中小企業の場合、しかもスタートアップ時のベンチャー企業の場合は、採用する人材の性質によって企業の命運が決まると言っても過言ではないだろう。採用した人材の仕事の成果が、企業の業績に直結する。その人たちの仕事の進め方が、企業の方針となる。彼ら彼女らの性格や価値観が、企業の文化を醸成する。ジェームズ・コリンズの名著『ビジョナリー・カンパニー』でも述べられているように、重要なのは「バスがどこに向かうのか?」ではなく、「バスに誰を乗せるのか?」なのである。

 もしも私の事業で人材を採用するならば、3人同時に採用して4人体制にするのが理想ではないか?と考えている。4人という数字にはいくつかの根拠がある。研修を中心とした人材育成コンサルティング業の場合、前職での経験からして、営業担当者と講師(コンサルタント)による2人1組のチームにした方が、仕事を進めやすいことが解っている。また、スタートアップ時であれば、わざわざ経理や事務の担当者を採用するまでもないから、社員数は2の倍数となる。

 ドラッカーの著書『現代の経営(上)』には、「(CEOのチームに)2人しかいないと、小さな意見の違いが危機につながる。もう1人いれば、2人が互いに口をきかなくなっても機能できる」と述べたエグゼクティブのエピソードが紹介されている。私も、2人というのは非現実的だと思う。どちらかの身に何かしらのアクシデントがあれば、それだけでもうジ・エンドである。4人体制でチームを2つ作っておけば、万一誰か1人に何か起きたとしても、当座は1チームの業績で何とかカバーできるはずだ(逆に言うと、カバーできるようなビジネスモデルにしておく必要がある)。

 では、5人同時に採用して6人体制にするという道はないのか?というと、私としてはこれもまたあまり現実的ではないと考える。同時に採用する人たちは、事業の目的に”強く”賛同し、目的の実現に我が身を捧げる”強い”覚悟を持った人でなければならないし、仕事に対する私の価値観とある程度共通項を持っている必要がある。そのような人たちは簡単には見つからないだろう。私が社会に出て以来、時期の長短を問わなければ、既に何百人もの人たちと一緒に仕事をしたことになるが、その中で私と似たような価値観を持った人がどのくらいいたか?と問われると、答えに窮してしまう。私が求める条件を満たす人材を同時に発見できる限界は、おそらく3人であろうというのが、私の見立てである。

 ここからはやや異質な話になるけれども、4人体制というのは、オフィスを借りる最少人数であるとも思う。東京でオフィスを借りようとすると、最低ラインがだいたい30屬之10万円といったところである(探せばもっと安い物件もあるのだろうが)。家賃が月10万円ならば、社員1人あたり家賃は2.5万円となる。これは中小企業の平均値にほぼ等しく(※)、業績を圧迫しない水準であると考える。仮に2人で月10万円の物件を借りると、社員1人あたり家賃は5万円と跳ね上がってしまう。

 たかが家賃と侮るなかれ。オフィス物件の選定を誤れば、必要経費が必要以上に膨れ上がるので要注意なのである。ここで、ある中小企業の関係者から聞いた話を1つ紹介したい。その企業はかつて、社長が見栄を張って都内の一等地にオフィスを構えたのだという。その坪単価は、何と六本木ヒルズの最上階に入っているゴールドマン・サックスのオフィスの坪単価(=約4万円らしい)よりも高かった。社員1人あたりの家賃は10万円台になっていたそうだ(社員が3人ずつ集まれば、家賃代で若い社員が1人ずつ雇えてしまう)。

 その後業績が悪化したため、リストラを行い、オフィスも移転することに決めた。ところが、家賃の総額ばかりに着目していた社長は、総額が下がればそれでよいと考えていたらしく、結局は社員1人あたり家賃の金額が移転前とさして変わらない物件に引っ越してしまった。こういう初歩的なミスは避けなければならない、と私は思ったわけである。

(※)「会社ごと1人当たり月額、売上高及び営業費用の状況(数値データ編)」を参照。
April 01, 2012

「課題の洗い出しが上手」という社風は、実は「ビジョン欠如」の裏返し―『衰退産業・崖っぷち会社の起死回生』

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衰退産業・崖っぷち会社の起死回生衰退産業・崖っぷち会社の起死回生
遠藤 咲子

日本経済新聞出版社 2010-06-25

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 風土改革コンサルティングで有名なスコラ・コンサルト社の本。「コンクリート製電柱」の一貫供給をメイン事業とするメーカー(M社)が、市場の成熟化に伴う業績不振から(電柱は耐久年数が40年以上と長いことから、一旦設置されれば需要は頭打ちになる運命にある)、風土改革を通じて業績回復へ到った道筋が物語仕立てで書かれている。

 本書を読んで、面白かった点と引っかかった点を1つずつ挙げたいと思う。面白かったのは、この会社は「課題を拾い上げるのは得意」という、一見よさそうな組織風土を持っているのだが、逆にそれが「ビジョンのなさ」を表しているという指摘である。
 M社は、「課題を拾い上げるのは得意」という社風があったが、これもビジョンのなさに起因していると考えられた。経営課題をいくら網羅していっても、ビジョンがないと、どの課題から手をつけるべきかの優先順位が定まらず、結局、課題は放置されてしまう。大切なのは、ビジョンに向かって課題を1つひとつ達成していくことであって、課題を数え上げることではないのだ。
 こういう状態が続くと、課題が未解決に終わっても、(それが発覚した直後の会議などでは現場が役員から怒鳴りつけられたりするのだろうが、)大したお咎めもなく、すぐに忘れ去られてしまうに違いない。そうすると、現場には「やってもムダ」という空気が、上層部には「言ってもムダ」という空気が漂い始める。現場と経営陣の間には深い溝が生じ、経営陣からの「やれ」という命令に対して、現場は建前上「ハイ」と答えるものの実際にはやらないという、本書の言葉を使えば「面従腹背の二重構造」ができ上がるのである。

 このくだりを読みながら、ある戦略コンサルタントから聞いた話を思い出した。その方は、いろんな業界で戦略策定のコンサルティングに携わった経験があり、本書でも登場するような「経営陣の合宿」も何度となく経験している実力派である。こういう合宿では、コンサルタントは百戦錬磨の役員たちの議論をファシリテートしなければならず、非常にタフで高度な能力が要求されるのだが、この方が一度だけ、ファシリテーションができずに半ば放棄してしまったことがあるというのだ。

 要は、「あれがやりたい」、「それをやるならこっちが先だ」、「今はこれができていない」、「そういえばあれもできていない」といった具合に、役員たちの発言が脈絡なくあちこちに脱線するので、その方の力をもってしても、論理的にまとめ上げることができなかったというわけである。今思えば、この方が担当していたクライアントにも、おそらくビジョンがなかったのであろう。

 参考までに、ビジョンの必要性などについて書いた最近の記事を載せておく。
 戦略による競争優位からビジョンによる競争優位へ?―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論(DHBR2012年3月号)』
 競争優位が戦略からビジョンへ移行しつつあることの再発見―『絆の経営(DHBR2012年4月号)』

 もう一方の引っかかった点に話を移したい。M社はこういう状況だったので、果たして経営陣の合宿によってM社のビジョンを策定することとなった。その合宿で作成された草案に、その後社員からなるチームが自分たちの思いを乗せて完成した理念とビジョンが以下の通りである。
経営理念
 (1)コンクリート製品の製造、設置、保守、回収、再利用までそのライフサイクルに責任を持つ。
 (2)すべての工程で品質をつくり込み、人と環境を守り続ける信頼と安心を社会に提供する。
 (3)すべての社員が経営に参画し、対話を通じて情報を共有し、会社の継続的な発展に努める。

経営ビジョン
 (1)メーカーとして、常に新たな付加価値を生み出すことで業界をリードする。
 (2)「2020年・売上高100億円」を達成する。
 (3)継続的に改革を進め、成長し続ける会社になる。
 個人的には、ビジョンを構成する要素は、その企業がなぜ存在するのか、なぜ存在するべきなのかという「目的」、その目的を達成するために社員が守るべき行動規範である「価値観」、目的に向かい価値観に従って仕事を続けた結果、社員を含む各種ステークホルダーはどのような状態になっているかを描写した「未来イメージ」の3つだと考えている。これに従うと、経営理念の(1)と(2)の後半部が「目的」であり、経営理念の(2)の前半部と(3)、および経営ビジョンの(1)と(3)が「価値観」、経営ビジョンの(2)が「未来イメージ」に該当するように思える。

 これはあくまでも整理の軸の話であって、私が引っかかったのはこの箇所ではない。経営陣の合宿では、それぞれの役員に経営課題が1つずつ与えられ、解決の責任を負うことになった。これ自体は何の問題もないのだが、割り振られた課題の内容がどうも引っかかるのである。

 本書の内容に従えば、役員が受け持った経営課題というのは、「ストックヤードの改革」、「パイル事業(メインのコンクリート製電柱事業に次ぐ2つ目の事業の柱)の黒字化」、「チョコ停の根本的解消」、「人員の適正配置」、「技術継承」、「間接部門の業務改善」、「(コスト削減のための)本社移転」のようである。ここで問うべきは、これらの課題と、先ほどの経営理念や経営ビジョンとの整合性が取れているかどうか?である。私の印象だと、理念やビジョンは作ったけれども、それはさておき結局は、それぞれの役員が1番関心のある課題に終始しているようである。

 M社は、地域の電力会社が共同出資して設立した会社で、創業以来、親会社依存が非常に強い企業であった。しかし、冒頭で述べたように、コンクリート製電柱の需要は一巡しており、これ以上の市場の拡大はない。コンクリート製電柱に変わる新しい付加価値製品を生み出し続けなければ、売上高の成長も、脱親会社依存も望めない状況であった。先ほどの経営ビジョンには、まさにその危機感が現れている。ところが、「新製品の開発」や、「新規顧客の開拓」に責任を持つ役員がいないのである。これがどうしても引っかかる。

 M社は確かに、台風によって破損した電柱の徹底分析を活かして、鉄以上の強度を持つコンクリートポールの開発に成功したり、今までは受注してこなかった小ロット・特注品も製造するようになったりと、新しい挑戦を続けているようだ。だが、それらに続く新しい製品が出てこないのが現在の課題であると、本書の最後の方で述べられている。私からすると、その課題に責任を持つ役員がいないのだから、現場の活動もうやむやになるのは当然ではないか?という感じである。もう少し厳しい言い方をすれば、こんな解りやすい欠陥を、スコラのコンサルタントたちは、なぜ経営陣の合宿の最中に指摘しなかったのか?ということである。
March 22, 2012

競争優位が戦略からビジョンへ移行しつつあることの再発見―『絆の経営(DHBR2012年4月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-03-10

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 (1つの論文のレビューだけで2本の記事を使うという贅沢ぶり。単にレビューが長いだけなのだが・・・)

組織の「接着剤」と「潤滑油」が生み出す 「集合的野心」の力(ダグラス・A・レディ、エミリー・トゥルーラブ)

 もう1つの面白い発見は、セフォラ(※LVMH傘下のコスメブランド)の事例から。LVMHは2003年に、問題を抱えていたセフォラの売却を検討したが、セフォラは新しく迎え入れたCEOの下で戦略を再構築した。新しい経営陣は典型的な市場調査も実施したものの、最終的に戦略の決定打となったのは、セフォラの創業者が築いた価値観であった。
 セフォラの場合、楽しいショッピング経験を提供することが目的ならば、他社とは異なるサービスの提供を戦略とすべきであると判断した。すなわち、いわゆる優れたサービスではなく、「自由」「感情的な絆」、そして「大胆さ」という、同社の価値観と一致するサービスである。
 よく、ビジョン、戦略、戦術、組織・・・を上から順番に並べた三角形の図が描かれて(例えば「理念・ビジョン・戦略・戦術|プログラマー社長のブログ」[ITmedia オルタナティブ・ブログ、2010年11月8日]など)、ビジョンと戦略の一貫性を取ることが重要だと言われるが、実際に戦略を策定する段階になると、ビジョンとの関連性が忘れられることがしばしばある。これは、外部環境と内部環境を客観的に分析して、そこから戦略オプションを生成し、経済的価値が最大のもの(=平たく言えば、一番儲かるもの)を選択する、というMBA的な戦略策定プロセスに起因するところが大きい。

 このプロセスに従うと、誰が分析しても結局は同じ戦略に行き着いてしまうというパラドクスが指摘されている(ヘンリー・ミンツバーグなどはその代表)。どの企業も競合他社との差別化を意図し、競合とは異なるコンサルファームの力を借りながら戦略を練ったのに、ふたを開けてみたらどこも大して変わらない戦略だった、というオチになる。

 こうしたパラドクスを回避する上で、ビジョン、その中でもとりわけ価値観が果たす役割は大きい。価値観は社員の行動を規定すると同時に、事業環境に対する社員の見方をも規定する。価値観は主観的であるがゆえに、価値観の違いが事業環境の異なる側面を浮き彫りにする。つまり、セフォラの例で言えば、「我が社が言う『自由』を求めている顧客とは具体的に誰か?」、「我が社が言う『感情的な絆』に最も敏感に反応する顧客はどこにいるか?」、「我が社が『大胆さ』という時、顧客は我が社に何を期待しているのか?」と問う時、セフォラは市場に対し、客観的な市場調査のみに頼る競合他社とは異なる見方をしていることになる。この視点の差が、他社とは異なる市場の機会を発見する可能性を秘めている。

 同じような問いを、セフォラは内部環境に対しても発することができる。すなわち、「我が社が言う『自由』、『感情的な絆』、『大胆さ』を実現するサービスとは何か?どのような場所に、どのようなレイアウトの店舗を構え、どんな製品を揃え、どのようなサービスを販売スタッフは提供し、どんなメッセージを企業として発信すべきか?」、「望ましいサービスを提供するのに必要な組織能力は備わっているか?欠けているものは何か?ギャップを埋めるためにどのような手を打つか?」という問いである。

 このような問いを通じてセフォラは、MBA的な戦略策定アプローチでは得られないような差別化戦略へと到達することが可能となるだろう。そういう意味で、以前「戦略による競争優位からビジョンによる競争優位へ?―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論(DHBR2012年3月号)』」でも述べたように、競争優位の源泉が、戦略からビジョンへと移行しているように思えるのである(三角形の図に従えば、それが本来のあるべき姿なのだが)。

 ただし、ビジョンは主観的であるがゆえに、絶えざる「解釈」によって常にその意味を肉付けしていく必要がある(以前の記事「<布教>という時代は終わりました−『感じるマネジメント』」を参照)。セフォラの「自由」、「感情的な絆」、「大胆さ」という価値観は、字面だけを見れば至って普通である。そして、これは多くの企業のビジョンにも当てはまる。ビジョンの表現そのものは、得てして凡庸なものだ。ゆえに、その意味を十分に組織内で咀嚼しないまま、ビジョンとリンクした戦略を構想しようとしても、MBA的な戦略策定アプローチと同様に、何とも変わり映えのしない戦略に陥る危険性がある。

 ビジョンを社員の間で解釈し続ける活動は、非常にシンプルである。しかし、地道な努力の積み重ねを要する。ちょうど、長尾吉邦氏の『企業盛衰は「経営」で決まる―中小・中堅企業のための自立経営へのステップ』を読んでいたら、1つ興味深い事例があったので紹介したいと思う。

企業盛衰は「経営」で決まる―中小・中堅企業のための自立経営 へのステップ企業盛衰は「経営」で決まる―中小・中堅企業のための自立経営 へのステップ
長尾 吉邦

ダイヤモンド社 2009-04-17

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 千名の従業員を抱えるあるメーカーは、毎年1月に全社員(部課長を含む)にリポートの提出を義務づけている。テーマは「私が経営理念の実現で行動したこと、成果を上げたこと」。すなわち、毛鋭意理念を実現するために具体的にどうしたのか、どんな成果が上がったのか、そして、なぜそれをしようと思ったのか、などについてリポートさせているわけだ。そして、そのリポートを役員会で審議にかけるだけでなく、「優秀者委員会」を設けてそこでも審査している。(中略)

 大事なのはこの次のステップで、(優秀者委員会で)選ばれた5名は年度方針発表会で表彰されるだけでなく、1人当たり30分間、社員の前で発表しなければならない。社員に聞くと、発表のなかで一番印象に残るのはいつも「なぜ、それをしようと思ったのか(背景)」であると、口をそろえて言う。
 これは、社員が1,000人程度の中堅企業だからできるのだろうと思われるかもしれないが、大企業でも基本的にやり方は同じである。例えば、本体だけで6,000人以上の社員を擁する三井物産は、槍田松瑩前社長が「社長車座集会」という社員との対話の場を設け、社員と食事をしながら、経営の目指す方向や経営の問題意識を語り合う活動を世界中で続けていた(「IT 先進企業 : 三井物産 - 「業態変革」を旗印に社員の意識改革と経営効率化に邁進する」[Microsoftホームページ])。

 また、社員約3,000人のファミリーマートでは、毎年1回、「ファミリーマートらしさ」について考えるワークショップ「らしさDAY」が開催されている。本部や支店ごとに社員が集まり、それぞれの社員が考える理想の仕事像を共有し、製品やサービスに活かすことを目的としている。2009年からはフランチャイズ店のオーナーを対象とした「加盟店ワークショップ」も開催されているという(『日経情報ストラテジー』2012年3月号)。

日経 情報ストラテジー 2012年 03月号 [雑誌]日経 情報ストラテジー 2012年 03月号 [雑誌]
日経情報ストラテジー

日経BP社 2012-01-28

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 逆に、ビジョンが社員の腹に落ちていない企業はどうなってしまうのか?長尾氏の著書から、先ほどのメーカーとは対照的な企業の例を引用しておく。
 フルサービスのガソリンスタンドを営むK社は、毎年「洗車中心」の方針をうたっていた。ところが実際は、目標未達成の連続であった。その原因を探るべく、K社の幹部から末端社員に至るまでヒアリング調査を行ってみた。部長に「方針は?」と問うと、間髪を入れずに「洗車中心です」との答えが返ってきた。次にエリア長・店長に聞くと、やはり「洗車中心です」。社員に聞くと「洗車中心です」。そして、末端のアルバイトに聞いても「洗車中心です」。K社の方針は見事なまでに組織全体に浸透していた。

 ところが、アルバイトに対して「洗車中心という方針を実行するため、あなたは具体的に何をやっていますか?」と問いかけたところ、返ってきたのは「できるだけ気をつけています」というものでしかなかった。つまり、方針そのものは末端まで理解されているものの、行動にまでは移されていなかったのである。
 こういう企業では、ビジョンとリンクした独創的な戦略は期待できない(もっとも、それ以前の問題として、こういう状態では日々のオペレーション自体が機能しないのだが・・・だから、K社はずっと目標未達成が続いているのだろう)。