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July 24, 2012

マーケティングとイノベーションの違いが曖昧?―『イノベーション実践論(DHBR2012年8月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 08月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 08月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-07-10

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 今月号のDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューはイノベーション特集。ただ、今月号のDHBRに限らず最近感じるのは、マーケティングとイノベーションの境目が曖昧になっている、もう少し具体的に言うと、イノベーションがマーケティングの領域を侵食しているのではないか?ということである。

 ドラッカーは『現代の経営(上)』の中で、企業の基本的な機能はマーケティングとイノベーションの2つであるとしているが、同書の中で両者の違いは必ずしも明確に記述されていない。ドラッカーが同書で提唱した「目標管理」を構成する”マーケティングに関する目標”と”イノベーションに関する目標”の内容の違いから、間接的に知ることができるのみである。

ドラッカー名著集2 現代の経営[上]ドラッカー名著集2 現代の経営[上]
P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社 2006-11-10

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 私はこの2つの違いを次のように説明することにしている。すなわち、マーケティングとは既知の市場における顧客の獲得活動であり、イノベーションとは未知の市場の創出活動である。ただし、未知の市場と言っても、自社と他社、さらに顧客の三者にとって完全に未知の市場だけでなく、既知の市場が代替品に取って代わられるケースも、イノベーションに含めて考えてよい。

 例えば、使い捨てカメラがデジタルカメラに置き換わり、デジタルカメラが携帯電話やスマートフォンのカメラに置き換わる、紙の書籍が電子書籍に置き換わる、据置機型のゲームがソーシャルゲームに置き換わる、といったケースがこれに該当する。なぜならば、これらの代替品の登場によって市場の構造が大きく変質し、競争のルールががらりと変わるからである。つまり、大きな目で見た場合の市場そのものは既知(先ほどの例で言えば、カメラ、書籍、ゲームという市場の存在自体は既知)だが、戦い方が未知なのである。

 もう少し話を続けると、家電業界の関係者の方には怒られるかもしれないが、液晶テレビはブラウン管テレビに取って代わったとはいえ、私の定義からすればイノベーションではない。液晶テレビは、ブラウン管テレビよりも画質や性能がよくなり、機能が多様化したというだけであり、テレビ市場における競争のルールが劇的に変化したとは言えないからだ(同じ理由で、有機ELテレビも現在のところイノベーションではない)。確かに、サムスンが台頭し、1週間ほど前に”家電敗北”という見出しのニュースがYahoo!にも出て、市場における戦い方が変わったかのように見えるけれども、その本質はグローバル競争の激化であって、市場固有のルールが変容したわけではない。

 一方で電気自動車は、これまでの自動車に取って代わり、さらに業界の構造を根本から覆す可能性を持っているから、イノベーションと言える。電気自動車は部品点数が従来の自動車に比べて圧倒的に少なく、日本企業が得意としてきた擦り合わせ技術を使わなくとも、モジュールの組立のみで製造可能である。また、ガソリンスタンドに代わる充電ポイントが、交通システムや利用者の生活圏内に新しく張り巡らされる。さらに、電気自動車は”動く家電”であり、将来的には家電量販店で販売されることも考えられる。そうすると、自動車メーカー各社が長年に渡って形成・維持してきた系列関係が、川上・川下の両方でガラガラと崩れ、新しいビジネスモデルが模索されることになるのである。

 イノベーションの定義でもう1つ重要なのは、技術の新規性はイノベーションとは関係がない、ということだ。イノベーションを技術革新と訳すのは誤訳である。新しい技術を使わなくとも、既存の技術の組合せで新しい市場を創り出せることは、アップルが実証済みである。イノベーション理論の先駆者であるオーストリアの経済学者ヨーゼフ・シュンペーターは、イノベーションを「新結合」と表現した。イノベーションにおいてポイントとなるのは、技術単体の新しさではなく、その組合せ方の新しさなのである。

 (続く)
June 29, 2012

ウォルマートが小売業の手本でなくなっている―『小売業は復活できるか(DHBR2012年7月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 07月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 07月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-06-08

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 今月は今日の分を含めて25本も記事を書いたのに(ミンツバーグの『戦略サファリ』で記事数を稼いだというのもあるが)、googleに嫌われたのか、検索エンジン経由のアクセスが減少して、ブログを書く気力も減退・・・。それでも今月号のDHBRのレビューは書ききるよ!そして、今日の記事は長いよ!(やけっぱち)

 今月号はイマイチだったと言いつつ、レビューが4本目に突入しているという矛盾(苦笑)。今月号でもう1つ着目すべきは、かつては小売業の鏡であったウォルマートが、どうやらベンチマークの対象から外されているらしい、という点である。
 店長には、売上げをコントロールする権限を与えられていない(商品構成、店舗レイアウト、価格、昇進についての決定権はないに等しい)一方、人件費については、かなりの権限を持っている。そのため、売上げが下がるとすぐに人員に手をつける。ウォルマート・ストアーズなど一部大手チェーンの店長は、人件費削減の圧力が強いために、店員にサービス残業を強要し実働時間よりも少ない賃金しか払わなかったと広く報道された。
(ゼイネップ・トン著「業績低迷の悪循環から脱却する方法 小売業は人件費を削ってはいけない」)
 伝統的小売業は(デジタル化の面で)酷く遅れている。ウォルマートとターゲット・コーポレーションの営業利益において、オンライン売上高が占める割合は2%にも達していない(※筆者注:同論文の別の箇所で、アメリカのeコマースによる売上は、全小売業の売上高の9%を占めている、と書かれている)。それだけでなく、このような小売業者は、モバイル・ショッピングやコール・センターなど、ネット以外のチャネルでデジタル・イノベーションを切り開くこともないし、これらの技術を自社にとって最も重要なチャネルであるリアル店舗にシームレスに統合することもしていない。
(ダレル・リグビー著「無数の顧客接点が融合する デジタル化を取り込むリアル店舗の未来」)
 それでも一応、ウォルマートを擁護するような記述もあって、トーマス・ダベンポートの論文「IT化が可能にした高度なカスタマイズ化 データが導く顧客への最適提案」では、
 ウォルマート・ストアーズは新設したデジタル戦略部門、アット・ウォルマート・ラブズに、買収したソーシャル・メディア技術の新興企業コスミックスを加え、消費者のSoLoMoデータ(※筆者注:ソーシャル、ロケーション、モバイルのデータのこと)を振る活用している。同部門のプロジェクトの1つは、顧客がソーシャル・メディアで関心を持った事柄について、ウォルマートのサイトで何を購入するかを予測する方法を編み出すことである。入り組んだ店舗内でも商品を探しやすいよう、位置情報をベースにした技術も検討している。
という事例紹介がある。ダベンポートは数年前までアクセンチュアに勤めていたのだが、今はバブゾン大学の特別教授になっているんだね。この論文は、ナレッジマネジメントや知識労働者の実態にフォーカスしていたかつての研究から、いつの間にかデータを活用した経営の研究にシフトしたダベンポートらしい論文だった。

分析力を武器とする企業 強さを支える新しい戦略の科学分析力を武器とする企業 強さを支える新しい戦略の科学
トーマス・H・ダベンポート ジェーン・G・ハリス 村井 章子

日経BP社 2008-07-24

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ナレッジワーカー (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS)ナレッジワーカー (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS)
トーマス・H・ダベンポート 藤堂 圭太

ランダムハウス講談社 2006-04-27

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 ところが、ダベンポートのこの論文を掲載する一方で、先日の記事で触れた「世界の課題を解決するHBR13の提言」の中には、「顧客データはもはやマーケティング・ツールではない」(ドク・サールズ著)という記事もある。HBR誌はたまに、こうして相矛盾する内容を入れ込んで、読者の思考に刺激(混乱?)を与えようとする。昨年も、2011年3月号で「プロフェッショナル『仕事と人生』論」という特集を組んでおきながら、最後に「マネジメントはプロフェッショナル職でない」と言い切っている論文を持ってきたことがあった。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 03月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 03月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-02-10

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 提言では、顧客データの所有権が将来的に企業から顧客へと移るから、企業は顧客データの分析ができなくなるということで、データ分析によるマーケティングの限界が説かれているのだが、そこまで言わなくともデータ分析に限界があるのは言うまでもないだろう。

 もちろん、データ分析が重要であるのは事実であり、人間の力では発見できないような購買パターンや顧客セグメントを発見したり、各種プロモーションが顧客の行動にどの程度の影響を与えているのかを統計的に明らかにしたりするのには十分に役立つ。ただし、過去のデータの分析を通じてできるのは、将来は過去の延長線上にあるという前提の下に、機会損失を減らすことであり、別の言い方をすれば、言葉は悪いが「市場の残りカスを掠め取る」ことである。

 最近はビッグデータなるものが提唱されているようだけれども、データ分析の精度と、投資対効果の大きさは必ずしも比例しないように感じる。経済学の生産曲線において、生産要素の投入量が一定の基準を超えると、生産量の伸びが鈍化するのと同様に、”情報曲線”なるものが存在して、情報量や分析ツールの精度があるレベルに到達すれば、システムへの巨額な投資に見合った結果が得られなくなるのではないだろうか?

 もう1つつけ加えると、ここで「インタンジブル・アセット(見えざる資産)」の存在を思い出さなければならない。エリック・ブリニョルフソンは、システムを導入する際には、システム調達にかかる直接のコスト以外にも、その約9倍のコストが必要になると指摘した。このコストは、新しい業務プロセスの整備や、新システムを使いこなすための社員のトレーニングのための費用、さらに新しい業務や新しいシステムに慣れるまでの期間に費やされる人件費などであり、これがインタンジブル・アセットと呼ばれる。

 ブリニョルフソンの研究はERPパッケージの導入という大掛かりなシステム導入を対象としているので、約9倍という数値が全てのケースに当てはまるわけではない。とはいえ、仮にビッグデータを自社に導入するならば、やはりERPのケースと同様に新しい業務プロセスを構築しなければならないし、あらゆるデータを収集するという文化を現場の隅々にまで浸透させなければならない。そして、自分でデータ分析はできなくとも、システムがはじき出す分析結果の意味を十分に解釈できる能力を持った人材も育成する必要がある。こうした投資に見合う効果が得られるかどうかは、慎重に見極めなければならないだろう。

インタンジブル・アセット―「IT投資と生産性」相関の原理インタンジブル・アセット―「IT投資と生産性」相関の原理
エリック ブリニョルフソン Erik Brynjolfsson

ダイヤモンド社 2004-05

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 だから、分析自体が目的と化すようなバカバカしい事態に陥る前に、分析はほどほどにしておいて、あとは自分の目で直接見たものを信じ、直観で決断を下すことが重要になってくると思うのである(以前の記事「【感想】「分析」の限界を知った企業が「直観」をうまく使えるのでは?―『リーダーの役割と使命(DHBR2011年12月号)』」も参照)。


(※)余談だが、ダレル・リグビー著「無数の顧客接点が融合する デジタル化を取り込むリアル店舗の未来」に挿入されている「近未来のリアル店舗」の想像図が、全然近未来っぽくなくてどうしようかと思った。マルチチャネルの発展形=オムニチャネルで、顧客に多様な購買経験を提供しているところを示したいのだろうけれど、どちらかというとホラーだよ、この絵は。これが近未来的に見えるアメリカ人の感覚はよく解らん・・・。

近未来のリアル店舗(1)近未来のリアル店舗(2)
June 28, 2012

競合ばかり見ているとクジャクの「性淘汰」のように自滅する―『小売業は復活できるか(DHBR2012年7月号)』

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ダイヤモンド社 2012-06-08

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 論文の中で面白かったものを1つ挙げるとすれば、クリストファー・マイヤー他著「資本主義:進化の罠」という、特集外の論文だ。著者は、資本主義の暴走を招いた原因として、「ROE」と「競争」に対する誤解を挙げている。ROEの話は割愛させていただくが、競争に対する誤解が破滅を招く一例は、クジャクに見られるという。雄のクジャクは、ライバルの雄を退けて雌に好かれるために、進化の過程で美しく大きな羽を獲得した。ところが、この羽を維持するには大量の栄養が欠かせないため、コストがかさむ。しかも、羽が重いので動きが鈍くなり、天敵の餌食になりやすい。実際、クジャクの減少を報告している研究も存在するようだ。

 著者によれば、クジャクの話は、「自然淘汰(自然環境に適した者が成長し繁殖する)」と「性淘汰(ライバルを押しのけて異性に好まれる)」の基準が食い違った事例であるという。これを企業経営に置き換えてみると、競合他社ばかりを見ていて市場や顧客を見失うと自滅する、ということになるだろう。実際、競合他社の動きばかりを気にして、肝心の顧客価値を忘れた企業に対して、大前研一氏も警鐘を鳴らしている(「競争は戦略の目的ではない」『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2007年2月号)。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2007年 02月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2007年 02月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2007-01-10

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 競合他社ばかりを見ている企業は、「あの会社がAという機能をつけたのなら、わが社の製品にはBという機能をつけよう」とか、「あの会社の性能がXレベルならば、わが社はその上のYレベルを目指そう」といった具合に、機能の多さや性能の高さを競い合うようになる。しかし、そういう競争は得てして顧客にはどうでもいいものであり、顧客は不要な機能ばかりで異常にスペックが高い製品を買わされるハメになる。『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2006年6月号の論文「機能の数と使い勝手をバランスさせよ 便利で不愉快な機能過多を排す」(ローランド・T・ラスト他著)では、こうした機能過多の罠から脱する方法が論じられている。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 06月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 06月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2006-05-10
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 ソニーがmp3プレイヤーを市場に投入した際には、競合よりも音質がいい製品を目指していた。だから、アップルがiPodを出した時、iPodの音質はソニーより劣るとして、iPodを相手にしようとしなかった。ところが、顧客が飛びついたのはiPodであった。顧客は音質がいいプレイヤーを求めていたのではなく、自分の好きな音楽を自分で取捨選択し、いつでもどこでも購入し聞くことができるという音楽体験だったのである。最近のソニーも、顧客ではなく競合を強く意識するあまりに、市場を奪われた一例というのは言い過ぎだろうか?

 思い返してみれば、かつてソニーがトランジスタラジオを開発した時には、音質にはこだわっていなかった。むしろ、音質は既存のラジオよりも悪かった(※)。ソニーがトランジスタラジオで提供したのは、中高生がポケットにラジオを入れて、親の目を盗んでラジオをこっそり聴くという生活経験だったのである。


(※)クレイトン・クリステンセン著『イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』(翔泳社、2001年)

イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)
クレイトン・クリステンセン 玉田 俊平太

翔泳社 2001-07

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