※2012年12月1日より新ブログに移行しました。自分で言うのもおこがましいですが、20代の頃に書いた本ブログよりも、30代に入ってから書いている現行ブログの方がはるかに中身が濃く、内容が多岐にわたり、面白いと思いますので、是非ご覧いただけるとありがたいです!
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June 29, 2012

ウォルマートが小売業の手本でなくなっている―『小売業は復活できるか(DHBR2012年7月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 07月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 07月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-06-08

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 今月は今日の分を含めて25本も記事を書いたのに(ミンツバーグの『戦略サファリ』で記事数を稼いだというのもあるが)、googleに嫌われたのか、検索エンジン経由のアクセスが減少して、ブログを書く気力も減退・・・。それでも今月号のDHBRのレビューは書ききるよ!そして、今日の記事は長いよ!(やけっぱち)

 今月号はイマイチだったと言いつつ、レビューが4本目に突入しているという矛盾(苦笑)。今月号でもう1つ着目すべきは、かつては小売業の鏡であったウォルマートが、どうやらベンチマークの対象から外されているらしい、という点である。
 店長には、売上げをコントロールする権限を与えられていない(商品構成、店舗レイアウト、価格、昇進についての決定権はないに等しい)一方、人件費については、かなりの権限を持っている。そのため、売上げが下がるとすぐに人員に手をつける。ウォルマート・ストアーズなど一部大手チェーンの店長は、人件費削減の圧力が強いために、店員にサービス残業を強要し実働時間よりも少ない賃金しか払わなかったと広く報道された。
(ゼイネップ・トン著「業績低迷の悪循環から脱却する方法 小売業は人件費を削ってはいけない」)
 伝統的小売業は(デジタル化の面で)酷く遅れている。ウォルマートとターゲット・コーポレーションの営業利益において、オンライン売上高が占める割合は2%にも達していない(※筆者注:同論文の別の箇所で、アメリカのeコマースによる売上は、全小売業の売上高の9%を占めている、と書かれている)。それだけでなく、このような小売業者は、モバイル・ショッピングやコール・センターなど、ネット以外のチャネルでデジタル・イノベーションを切り開くこともないし、これらの技術を自社にとって最も重要なチャネルであるリアル店舗にシームレスに統合することもしていない。
(ダレル・リグビー著「無数の顧客接点が融合する デジタル化を取り込むリアル店舗の未来」)
 それでも一応、ウォルマートを擁護するような記述もあって、トーマス・ダベンポートの論文「IT化が可能にした高度なカスタマイズ化 データが導く顧客への最適提案」では、
 ウォルマート・ストアーズは新設したデジタル戦略部門、アット・ウォルマート・ラブズに、買収したソーシャル・メディア技術の新興企業コスミックスを加え、消費者のSoLoMoデータ(※筆者注:ソーシャル、ロケーション、モバイルのデータのこと)を振る活用している。同部門のプロジェクトの1つは、顧客がソーシャル・メディアで関心を持った事柄について、ウォルマートのサイトで何を購入するかを予測する方法を編み出すことである。入り組んだ店舗内でも商品を探しやすいよう、位置情報をベースにした技術も検討している。
という事例紹介がある。ダベンポートは数年前までアクセンチュアに勤めていたのだが、今はバブゾン大学の特別教授になっているんだね。この論文は、ナレッジマネジメントや知識労働者の実態にフォーカスしていたかつての研究から、いつの間にかデータを活用した経営の研究にシフトしたダベンポートらしい論文だった。

分析力を武器とする企業 強さを支える新しい戦略の科学分析力を武器とする企業 強さを支える新しい戦略の科学
トーマス・H・ダベンポート ジェーン・G・ハリス 村井 章子

日経BP社 2008-07-24

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ナレッジワーカー (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS)ナレッジワーカー (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS)
トーマス・H・ダベンポート 藤堂 圭太

ランダムハウス講談社 2006-04-27

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 ところが、ダベンポートのこの論文を掲載する一方で、先日の記事で触れた「世界の課題を解決するHBR13の提言」の中には、「顧客データはもはやマーケティング・ツールではない」(ドク・サールズ著)という記事もある。HBR誌はたまに、こうして相矛盾する内容を入れ込んで、読者の思考に刺激(混乱?)を与えようとする。昨年も、2011年3月号で「プロフェッショナル『仕事と人生』論」という特集を組んでおきながら、最後に「マネジメントはプロフェッショナル職でない」と言い切っている論文を持ってきたことがあった。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 03月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 03月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-02-10

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 提言では、顧客データの所有権が将来的に企業から顧客へと移るから、企業は顧客データの分析ができなくなるということで、データ分析によるマーケティングの限界が説かれているのだが、そこまで言わなくともデータ分析に限界があるのは言うまでもないだろう。

 もちろん、データ分析が重要であるのは事実であり、人間の力では発見できないような購買パターンや顧客セグメントを発見したり、各種プロモーションが顧客の行動にどの程度の影響を与えているのかを統計的に明らかにしたりするのには十分に役立つ。ただし、過去のデータの分析を通じてできるのは、将来は過去の延長線上にあるという前提の下に、機会損失を減らすことであり、別の言い方をすれば、言葉は悪いが「市場の残りカスを掠め取る」ことである。

 最近はビッグデータなるものが提唱されているようだけれども、データ分析の精度と、投資対効果の大きさは必ずしも比例しないように感じる。経済学の生産曲線において、生産要素の投入量が一定の基準を超えると、生産量の伸びが鈍化するのと同様に、”情報曲線”なるものが存在して、情報量や分析ツールの精度があるレベルに到達すれば、システムへの巨額な投資に見合った結果が得られなくなるのではないだろうか?

 もう1つつけ加えると、ここで「インタンジブル・アセット(見えざる資産)」の存在を思い出さなければならない。エリック・ブリニョルフソンは、システムを導入する際には、システム調達にかかる直接のコスト以外にも、その約9倍のコストが必要になると指摘した。このコストは、新しい業務プロセスの整備や、新システムを使いこなすための社員のトレーニングのための費用、さらに新しい業務や新しいシステムに慣れるまでの期間に費やされる人件費などであり、これがインタンジブル・アセットと呼ばれる。

 ブリニョルフソンの研究はERPパッケージの導入という大掛かりなシステム導入を対象としているので、約9倍という数値が全てのケースに当てはまるわけではない。とはいえ、仮にビッグデータを自社に導入するならば、やはりERPのケースと同様に新しい業務プロセスを構築しなければならないし、あらゆるデータを収集するという文化を現場の隅々にまで浸透させなければならない。そして、自分でデータ分析はできなくとも、システムがはじき出す分析結果の意味を十分に解釈できる能力を持った人材も育成する必要がある。こうした投資に見合う効果が得られるかどうかは、慎重に見極めなければならないだろう。

インタンジブル・アセット―「IT投資と生産性」相関の原理インタンジブル・アセット―「IT投資と生産性」相関の原理
エリック ブリニョルフソン Erik Brynjolfsson

ダイヤモンド社 2004-05

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 だから、分析自体が目的と化すようなバカバカしい事態に陥る前に、分析はほどほどにしておいて、あとは自分の目で直接見たものを信じ、直観で決断を下すことが重要になってくると思うのである(以前の記事「【感想】「分析」の限界を知った企業が「直観」をうまく使えるのでは?―『リーダーの役割と使命(DHBR2011年12月号)』」も参照)。


(※)余談だが、ダレル・リグビー著「無数の顧客接点が融合する デジタル化を取り込むリアル店舗の未来」に挿入されている「近未来のリアル店舗」の想像図が、全然近未来っぽくなくてどうしようかと思った。マルチチャネルの発展形=オムニチャネルで、顧客に多様な購買経験を提供しているところを示したいのだろうけれど、どちらかというとホラーだよ、この絵は。これが近未来的に見えるアメリカ人の感覚はよく解らん・・・。

近未来のリアル店舗(1)近未来のリアル店舗(2)

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