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June 10, 2012

《補足》ドラッカーはミンツバーグ『戦略サファリ』の10学派のどれに属するのか?

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ヘンリー ミンツバーグ ジョセフ ランペル ブルース アルストランド Henry Mintzberg

東洋経済新報社 1999-10

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 『戦略サファリ』を読みながら、「ところで、ピーター・ドラッカーはどの学派に属するのだろう?」という素朴な疑問が湧いてきた。一応、ミンツバーグは第4学派のアントレプレナー・スクールの中で、ドラッカーの名前を挙げている。
 K・E・ナイトは起業家精神を、重大なリスクや不確実性を取り扱うことと同義である、としている。そして経済界以外では、ピーター・ドラッカーがこの考えを進めて、起業家精神とマネジメントとを同一視している。「企業の中心は・・・起業家的行動、経済上のリスク負担行動である。そして、企業は起業家的な制度である・・・」(※"Entrepreneurship in Business Enterprise." Journal of Business Policy (1970))
 ドラッカーが経営戦略についてまとめた著書『創造する経営者』には、確かに似たような記述が登場する。
 未知なる未来のために、現在の資源を使うことこそ、本来の意味における企業家に特有の機能である。1800年ごろ、企業家なる言葉をつくったフランスの偉大な経済学者J・B・セイは、非生産的なものに固定された資本を使って、今日とは違う未来をつくるというリスクにかける者を、企業家と呼んだ。

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ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2007-05-18

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 ただ、ドラッカーの戦略論の基本は、以前の記事「ドラッカーの「戦略」を紐解く(4)〜外部環境/内部環境アプローチの両方を包含する戦略論―『創造する経営者』」でも述べたように、外部環境の機会と内部環境の強みを適合させることである。企業家的な行動によって未来を創るにしても、ミンツバーグのいうアントレプレナーが、直観や帰納的な推論によって新しいアイデアを生み出すのに対し、ドラッカーのいう企業家は、外部環境において「すでに起こった未来」をうまく活用する(=すでに起こった未来に適合するか、すでに起こった未来を利用して変化を起こす)、という違いがある(この点がアントレプレナー自身の意思や信条を考慮しておらず、やや決定論的ではないか?という疑問を、「ドラッカーの「戦略」を紐解く(5)〜イノベーションの7つの機会の原点―『創造する経営者』」で提起した)。したがって、ドラッカーは第1学派のデザイン・スクールの流れを汲んでいると言える。

 しかし一方で、デザイン・スクールとは異なり、戦略策定の役割をCEOに限定していない。むしろ、戦略構築という体系的な仕事を行うには、いわゆる経営戦略室のような専門組織を設ける必要があるとしている。
 本書において、ここまでずっと述べてきた、事業とその成果をもたらす領域や課題についての分析、および業績をあげるための計画にかかわる仕事は、企業において、常に、独立した活動として組織する必要のある仕事である。
 戦略形成のための専門スタッフを用意すべきという主張は、第2学派のプランニング・スクールと共通である。アンゾフのような「戦略計画」という言葉は使っていないものの、『創造する経営者』には「経営計画」という言葉も登場する。とはいえ、その計画策定のプロセスはプランニング・スクールほど形式化されておらず、また定量的な分析を重視しているわけでもない。
 一般的に言って(中略)、分析の緻密さと、分析結果の間には、むしろ逆の相関関係がある。したがって、「正しい結果を与えてくれる最も簡単な分析は何か。最も簡単な道具は何か」を問わなければならない。アインシュタインは、黒板よりも複雑なものは何も使わなかった。
 ドラッカーは同書の中で「分析」という言葉を多用している。だが、その際の分析とは、定量的な調査というよりも、多角的な視点から適切な「問い」を投げかけることによって、事象を複眼的に考察することを意味している。例えば、同書で挙げられているマーケティングに関わる9つの問いなどはまさにその典型例である。
(1)「ノンカスタマー(非顧客)」 なぜ彼らは当社のお客様ではないのか
(2)「お金と時間の使い方」 どんなものにお金と時間を使っているのか
(3)「顧客の好み」 お客様はよそから何を買っているか。それは当社と競合するか、当社は十分満足させているか
(4)「提供できる価値」 お客様は当社の何に満足しているか
(5)「当社の存在意義」 どうなると当社の商品はいらなくなるか
(6)「商品カテゴリ」 お客様は当社の商品・サービスをどう分類しているか
(7)「ライバル(競争相手)」 これからライバルとして現れてくるのはどこか
(8)「チャンス(潜在的な機会)」 当社はどこのライバルになれるのか
(9)「顧客の現実」 不自然に見えるお客様の行動は何か
(※)これら9つの問いは同書の要約であり、要約文は浅沼宏和著『ドラッカーが教えてくれた経営戦略策定シート』より引用した。

ドラッカーが教えてくれた経営戦略作成シートドラッカーが教えてくれた経営戦略作成シート
浅沼 宏和

中経出版 2011-08-05

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 9つの問いの中にはもちろん定量的に調査可能なものもあるが、多くは現実の世界に対するリアルな知覚を通じて明らかにされる。そして注目すべきは、外部環境の分析をできるだけ定量的に行う必要があるいう主張を貫き通したマイケル・ポーターとは異なり、ドラッカーはこれらの問いに答えるための定量調査はほとんど提案していないことである。

 とはいえ、(議論がだんだん堂々巡りのようになってきたが、)ドラッカーは定量的な分析が不要だと言っているわけでもない。ちょうど今、『現代の経営(上)』を呼んでいるところだけれども、第3学派のポジショニング・スクールに立脚していると思わせる箇所がある。
 マーケティングにかかわる目標としての市場における地位は、市場の潜在性との対比において評価測定するとともに、直接および間接の競争相手の仕事ぶりとの対比において評価測定する必要がある。「売り上げが伸びていれば、マーケットシェアは気にしない」という言葉をよく聞く。それはもっともに聞こえる。しかしそのような考え方は、検討にさえ値しない。

ドラッカー名著集2 現代の経営[上]ドラッカー名著集2 現代の経営[上]
P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社 2006-11-10

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 この記述は、BCGのPPM(Product Portfolio Management)に通ずるところがある。また別の箇所では、マーケティングの目標を立てる際には、「市場における地位」を重視しなければならない、とも述べている。市場における地位とは、とどのつまり市場シェアのことである。市場シェアを重視する姿勢は、PIMS(Profit Impact of Market Strategies)の研究がずっと大切にしてきたものである(市場シェアが高いほど、利益率が高くなる、という考え方。しかしながら、最近では、PIMSの調査には限界があることが明らかになっている)。

 ドラッカーは同書を出版した後も、市場シェアには長い間こだわりを持っていたようだ。GEの元CEOジャック・ウェルチに対し、ドラッカーは「市場シェアが1位か2位でない事業からは撤退すべき」とアドバイスしたと言われる。この辺りも踏まえると、第3学派にも少し足を突っ込んでいるように感じる。

 以上をまとめれば、ドラッカーは基本的に第1学派の考え方に立ちながら、第2・第3・第4学派の考え方を少しずつ取り入れている、ということになるだろう。もちろん、特定の論者が必ず特定の学派に分類されなければならない、というわけではないし(『戦略サファリ』を書いたミンツバーグ自身も第6・第10学派にまたがっており、さらに他の学派に関する論文も何本か出している)、『戦略サファリ』がそれぞれの学派の統合を意図していることからも、複数の学派にまたがっているということは、それだけホログラフィックな戦略論である、と言えるのではないだろうか?(それを、1960年代に書き上げていたことがどれだけすごいことか!)

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