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May 31, 2012

個人の貢献度に応じた業績給の算出方法は永遠の課題―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場(DHBR2012年6月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 06月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 06月号 [雑誌]

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 DHBR2012年6月号のレビューはこれで最後。最近はドラッカーとDHBRと『日経情報ストラテジー』でブログの記事を引っ張りすぎだな・・・。もっと他の書籍のレビューや、自分の仕事のことも書かないと。

歪んだ報酬制度を是正せよ インセンティブ・バブルの憂鬱(ミヒル・デサイ)
 (株式)市場連動型報酬は説得力のある論理的根拠に基づいている。ただし、この構想を実行に移すには、「手腕による成果と、純粋に運だけによる成果とをどのように区別し、さらに区別した成果をどのようにして報酬の基盤とするのか」というきわめてやっかいな問題を解決する必要がある。実に難しい作業の始まりである。

 前述の報酬メカニズムが効果を発揮するには、「普通に成し遂げられる成功」を上回った部分についてのみ、経営者と投資マネジャーが報酬を受けるようにしなければならない。言い換えると、ほとんど何もしないでも得られる利益というものがあり、そのような利益は報酬の対象外とすべきである。どのような船でも潮が満ちれば一様に浮かび上がるのだから、経営者に対しては「超過利益」に対してのみ、報酬を提供すべきである。
 経営陣や投資マネジャーの報酬は株価連動部分の割合が大きい。これはアメリカに限った話ではなく、日本でもそうである。プライスウォーターハウスクーパーズの「役員報酬サーベイ2011」によると、業績連動報酬の導入比率は緩やかに増加しており、とりわけ従来型のストックオプションに代わり、「株式報酬型ストックオプション」(権利行使価額を極めて低く(多くの場合1円)設定し、株式譲渡と同じ効果を狙ったストックオプション制度)を導入する企業が増えているという。

 しかし、株価連動型の報酬制度は、経営陣(や投資マネジャー)の報酬を不当に釣り上げてきた(=つまり、「インセンティブ・バブル」を引き起こした)、と論文の著者ミヒル・デサイは主張する。その問題点は、引用文で述べられている通りである。これは私もかねてから感じていたことであり、株価を用いて経営陣の手腕を評価すると、過大評価につながる可能性がある。HBR誌は、1995年から2007年に就任したCEO1,999人について、在任期間中のTSR(total shareholder return:株価の上昇または下降分と配当の総利回り)を算出してトップ100のランキングを作成したが、このランキングの難点については以前も触れた。

 優れたリーダーは最短距離を走らない(後半)−『人と組織を動かすリーダーシップ(DHBR2010年5月号)』
 なぜ『理系のトップはなぜダメなのか』という本がダメなのか?

 《参考》ランキングはHBR誌のHPにも掲載されている。
 The Best-Performing CEOs in the World | Harvard Business Review

 また、別の視点から株価連動型報酬の問題を指摘したことがある。以前の記事「【論点】経営者の報酬を規定する評価指標とは何か?―『リーダーの役割と使命(DHBR2011年12月号)』」では、ウォルト・ディズニー社の経営陣の報酬について触れた。ロバート・A・アイガーCEOの報酬は完全な株価連動型ではなく、ROIC(投下資本利益率)、営業収入(operating income)、EPS(一株当たり利益)といった指標を加味したものになっている。ただ、これらの指標もやはり経営陣の手腕を過大評価してしまう危険性がある。言うまでもなく、営業収入はアイガーCEO1人の力で上がるわけではない。

 アイガーCEOは、自らの職務を(1)戦略を決定し、その一番の提唱者となり、そして「あれこそ我々が向かっているところだ」と宣言すること、(2)自社に採用すべき基準を設定すること。具体的には、社員の行動規範、社員同士の関係、自社と自社製品に求められる倫理基準、そして自社のグローバルな行動規範を定めること、(3)優れた社員を採用し、その意欲を喚起すること、の3つであると明言している。

 だとすれば、これら3つの職務の遂行度合いが、先ほどの財務指標にどの程度のインパクトを与えたのかを測定し、インパクトの大きさに基づいて報酬を決定すべきではないだろうか。さらに、ミヒル・デサイの問題提起と絡めると、「超過利益」のうち、経営陣の貢献による部分を報酬の根拠とすべきなのではないか?

 とはいえ、第一の課題として、この「超過利益」の計算が難しい。論文によると、以下の引用文にあるように、最近の金融論が1つのモデルをつくり上げたとされているが、多分すごく難解な数式であろう(論文ではその詳細にまでは踏み込んでいない)。
 この問題に対し、近代金融論はギリシャ文字の「アルファ」と「ベータ」で表される、まったくみごとな概念を構築した。ある企業がどの程度、市場リスク(または市場に関連したリスク要因)にさらされているかによって、期待利益、すなわち通常利益の大きさが決まる。(中略)このように市場に対する動きに応じて企業がその投資家へ与えるリスクの合計が「ベータ」である。

 一方、個々の株式や投資戦略には個々の「ベータ」から見て期待される利益値があるが、企業や投資家がそれを上回る利益を上げれば、上回った分すべてが「アルファ」となる。アルファとはすなわち、満ち潮による浮上分をさらに上回った部分を指す。
 仮に「超過利益」を計算できたとしても、第二の課題として、その超過利益のうち、経営陣による貢献度の割合を特定するのがまた一苦労である。そして同様の問題は、経営陣の報酬だけでなく、一般社員や管理職の報酬(より具体的には、業績との連動によって決まることが多い賞与や、管理職の基本給に占める業績連動部分)を決定する際にも生じる。

 このブログでも、報酬の決定方法について断片的にいくつか記事を書いてきたが、体系だった方法論からはまだほど遠い(汗)。算出モデルの複雑さもさることながら、他にもいろいろな課題がある。

 例えば、利益貢献度に応じて報酬が決まるのならば、損失を出してしまった場合には社員から罰金をとらなければならないことになってしまう。しかし、法的にも倫理的にも、社員に金銭的な責任を負わせることはできない(株主でさえ、出資額以上の損失には責任を負わないのに、1円も出資していない社員が損失を被るのはおかしい話である)。さらに、損失=失敗であっても、会社にとって価値のある失敗であることもあり、それはむしろ評価に値する。イノベーションに成功している企業は社員の失敗に寛容であることも、多くの論者が指摘していることである。

 功ある者には禄を、徳ある者には地位を−『人事と出世の方程式』
 「顧客生涯価値」と「社員生涯価値」のまとめ(1)−『バリュー・プロフィット・チェーン』
 「顧客生涯価値」と「社員生涯価値」のまとめ(2)−『バリュー・プロフィット・チェーン』
 「人材の柔軟な配置変更」の実現に向けてクリアすべき課題(1)―『イノベーションの新時代』
 マネジャー(管理職)の評価方法に関する素案
 「イノベーションに失敗した人」の評価方法に関する素案

 経営陣から現場の一般社員に至るまで、各個人の貢献度に応じて業績給を算出する方法の構築は、人事・労務分野の永遠の課題であろう。この問題があまりに複雑すぎるため、多くの企業では、もっと解りやすい目標管理制度、あるいは最近ではコンピテンシー・モデルを導入して、目標の達成度合いやコンピテンシーの得点によって報酬(+昇格の有無)を決定するのであろう。

 だが、目標管理制度は、それぞれの社員の目標がお互いにどのように作用して企業の最終成果に結びつくのか、そのシステマティックな関係をきちんと検討しないまま、「とりあえず人事の言う通りに目標を立てればいいんでしょ?」みたいな態度に現場が陥ると、簡単に形骸化する。また、コンピテンシー・モデルも、自社の戦略から導かれる人材要件や、ハイパフォーマーの行動特性をじっくりと研究せずに作ってしまうと、抽象的な職能資格制度と区別がつかなくなるし、現在のハイパフォーマーが将来の成功を約束しているわけではないので、コンピテンシー・モデルが将来の事業変化についていけなくなるリスクを忘れてはならないと思う。

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