※2012年12月1日より新ブログに移行しました。自分で言うのもおこがましいですが、20代の頃に書いた本ブログよりも、30代に入ってから書いている現行ブログの方がはるかに中身が濃く、内容が多岐にわたり、面白いと思いますので、是非ご覧いただけるとありがたいです!
>>>現行ブログ free to write WHATEVER I like
May 12, 2012

なぜ『理系のトップはなぜダメなのか』という本がダメなのか?

拍手してくれたら嬉しいな⇒
理系のトップはなぜダメなのか理系のトップはなぜダメなのか
諒 純也

阪急コミュニケーションズ 2012-03-01

Amazonで詳しく見るby G-Tools

 『TOPPOINT』2012年5月号(※1)で紹介されていた1冊。4ページのサマリだけで突っ込みどころがあったので、敢えて記事にしてみた。本来ならばちゃんと本を買い、全部読んだ上で批評すべきなのだろうけれども、お金と時間がもったいないから、(やり方が卑怯だという批判は承知の上で、)サマリだけを題材に本書を批評してみる。

 本書で「ダメな理系のトップ」としてやり玉に挙がっているのは、民主党の鳩山・菅元総理である。
鳩山総理は、(民主党政権発足後の)国際会議で「温室効果ガス25%削減」を宣言した。それは国家の方針としてロジックの通ったものだったが、企業のコンセンサスを得ずに宣言したため、ひんしゅくを買った。このように理系は、「論理的に成立するもの」=「万人が納得できるもの」と考えがちである。
福島原発の事故の際、菅総理は「俺は原発には詳しいんだ!」と言ったとされ、自らヘリに乗って現場に出かけるなど、相当に非常識な対応をした。こうした「自身の理解力に対する過信」も、理系人間にありがちな側面である。
 そして、「理系トップの陥りやすい罠」として、以下の5つを挙げている。
(1)理系人間には、白黒をはっきりさせ、「正しいこと」がベストだと思い込む習性がある。そのため、徹底的に相手の間違いをあぶり出そうとして、相手の心にしこりを残す。

(2)理系トップは、自己のロジック=全体のロジックと勘違いしがちである。それゆえ自分の希望をゴリ押ししたりする。

(3)理系トップは、頑なである人が多い。状況が変わっても、一度決まった方針はひたすら遵守しようとする。

(4)理系の現場では、現状より性能を何%改良するというように、仕事の数字は「追う」ものである。そのため理系トップは、「数字に追われる」厳しさがわからない。

(5)コミュニケーションする際、理系トップは相手に理解してもらうことよりも、「正しいか、間違っているか」「正確か」といった理系の評価軸にこだわる傾向がある。
 サマリを読む限り、鳩菅2人の失敗を基に「理系のリーダーはダメだ」というレッテルが張られているように感じる。これは、理系の人にとっては著しく不利な論法だろう。そもそも、「コンセンサスを得ない」、「自分の理解力を過信している」、「頑なで方針を変えようとしない」という性格は、理系人間特有のものではない。民主党の例を挙げると、「口先番長」と揶揄される前原誠司氏は京都大学法学部卒、「原理原則主義者」の異名をとる岡田克也氏は東京大学法学部卒であり、2人とも文系である。つまり、理系・文系の問題ではなく、あくまでも個人の問題(あるいは、政治に限って言えば、民主党という組織の風土の問題)なのである。

 著者が挙げている「理系トップが陥りやすい5つの罠」のうち、(1)〜(3)と(5)に関しては、同じような罠に陥っている文系出身者を何人か私も見てきた。コンサルファーム出身者は、文系・理系を問わず(1)と(5)に陥りやすい。また、社内で政治的に振る舞おうとする人は、(2)に陥りやすい。

 なお、(4)は意味がよく解らないのだが、サマリを読む限りでは、文系の人間は「営業は○○円の売上を上げる」という目標が与えられると、その数字に「追われて」目標を必死で達成しようとするのに対し、理系の人間は「性能を○○%改良する」、「コストを○○%ダウンする」という目標を与えられても、「現状からよくなればよい」という甘えのロジックにより、目標に届かなくてもよしとしてしまう、ということを言いたいようである。しかし、経営目標である以上、文系と理系でそういう差が生じる理由などどこにもないのであって、R&Dや製品開発の現場で働く理系の人たちは、目標をクリアするために文系と同じように努力しているはずだ。

 もし本気で「理系のトップはダメ」であることを証明したいのであれば、例えば上場企業の歴代社長について、在任期間中の時価総額の増加率をランキング化し、ランキングの大半を文系出身者が占めることを示すなど、何らかの統計的な手法を用いるべきではないだろうか?この本の著者も理系出身なのだから、この手の分析はお手の物だろう。もちろん、そういう分析にも欠陥はあるのだが(詳しくは脚注を参照)、鳩菅の事例から一般化するよりはましである(※2)。

 皮肉なことに、(というか、これは『TOPPOINT』の編集者がわざとそうしたのではないか?と思うぐらいだけれども、)この本の前で紹介されている『言葉力が人を動かす』の著者・坂根正弘氏(コマツ取締役会長)は、コマツの社長就任直後に直面した創業以来初の赤字から、構造改革によってV字回復を達成した人物であり、大阪市立大学”工学部”出身なのである。

言葉力が人を動かす―結果を出すリーダーの見方・考え方・話し方言葉力が人を動かす―結果を出すリーダーの見方・考え方・話し方
坂根 正弘

東洋経済新報社 2012-02-24

Amazonで詳しく見るby G-Tools


(※1)『TOPPOINT』は、毎月数多く出版されるビジネス関連の新刊書の中から、アイデアに溢れ、内容が斬新な「一読の価値のある本」を紹介してくれる月刊誌(「TOPPOINT」HPより)。主に取り上げられるのは毎月10冊で、1冊の内容を4ページに要約してくれる。それ以外にも、短い書評が約20冊分掲載されている。

(※2)ハーバード・ビジネス・レビュー誌は、株価を用いたより厳密な手法で世界中のCEOのランキングを作成したことがあり、その詳細はモルテン・T・ハンセン他著「在任期間の業績で評価した世界初のランキング 世界のCEOベスト50」(『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2010年5月号)で公表されている。HBR誌は、1995年から2007年に就任したCEO1,999人について、在任期間中のTSR(total shareholder return:株価の上昇または下降分と配当の総利回り)を算出し、トップ50を選出した)。

 日本人でランクインしているのは、神林留雄氏(28位、NTTデータ、1995〜1999年)、御手洗冨士夫氏(38位、キヤノン、1995〜現在)。そして、この2人を上回る17位に、本文の最後で紹介したコマツの坂根正弘氏(2003〜2007年)が入っている(以前の記事「優れたリーダーは最短距離を走らない(後半)−『人と組織を動かすリーダーシップ(DHBR2010年5月号)』」を参照)。

 もっとも、以前の記事の中でも指摘したように、この手法はいくつかの問題を抱えている点には注意しなければならない。在任期間が短い場合、TSRの増加はそのCEOの実力なのか、それともたまたま事業環境に追い風が吹いていただけなのかが判別しにくい。また、就任前のTSRが高いCEOよりも低いCEOの方が、もっと解りやすく言えば、業績が好調な企業を引き継いだCEOよりもダメな企業を引き継いだCEOの方が、TSRを上げやすく有利である。

 さらに、そのCEOが、CEO就任の少し前にTSRの低下につながるような失敗をしたにもかかわらず、CEO就任後にTSRを回復させた場合、すなわち”自作自演型”のTSR増加の場合は、そのCEOを過大評価してしまうことになる(以前の記事「【論点】事業後継者の資質に優先順位をつけるとしたら?他―『リーダーの役割と使命(DHBR2011年12月号)』」で取り上げた、BMSノースアメリカの社長兼CEOグレゴリー・ベイブはこのケースに近い)。加えて、そもそも論として、TSRの増加をCEO1人の能力と結びつけてよいのか?という問題もある。ひょっとしたら、他に優れた経営メンバーがいたおかげだったかもしれない。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 05月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 05月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2010-04-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

おススメの書籍

トラックバックURL

このエントリーのトラックバックURL:

コメントする