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May 20, 2011

「人材の柔軟な配置変更」の実現に向けてクリアすべき課題(1)―『イノベーションの新時代』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
M・S・クリシュナン、C・K・プラハラード
日本経済新聞出版社
2009-06-11
おすすめ平均:
「個客経験の共創」と「グローバル資源の利用」の価値創造戦略
主張に新規性なし
肩すかし
posted by Amazon360

 (前回からの続き)

 そんなに中身のある本ではないんだけれども、書き始めたら何だかんだでいろいろと書きたいことが出てきて、同じ本で何日も引っ張ってしまうんだな・・・どうやら、自分の考えを短くまとめられないのが私の悪いクセみたい(苦笑)。

 既存事業において、既存の製品・サービスに多少の改良を加え、安定的な成長を目指す場合は、誰がどういう仕事をすればよいのか、各人の仕事の進捗やクオリティを誰がどのタイミングでチェックすればいいのかが比較的明確である。こういうケースでは、従来型の階層型組織の方が適している。

 一方で、イノベーションのように、既存の枠組みの破壊に挑戦する場合は、組織や階層の違いを超えて適材を結集させる必要性が出てくる。部門の違いを超えるという意味では、日産がかつて導入した「クロスファンクショナルチーム」のようなものが今では一般的になっているとはいえ、階層の違いを超えたところまで踏み込んでいる企業はなかなかない。

 階層の違いを超えるとは、極端なことを言えば、日常業務では上司と部下の関係にある管理職のAさんと若手のBさんが、プロジェクトの中ではBさんがAさんの上司になる、というようなことだ。例えばこんなケースを想定してみる。AさんとBさんが所属する部門は、すでに成熟した技術をベースにした既存製品のバージョンアップが主たるミッションである。Aさんは製品開発の初期メンバーであり、功績が評価されて管理職に昇進した。

 一方、若手のBさんは成熟技術にも詳しいが、社内外の研究会に積極的に顔を出すなど人脈作りに熱心であり、最新技術にもかなり精通している。このたび、会社ではその最新技術を活かした新製品を開発するプロジェクトが立ち上がり、AさんとBさんがメンバーとして選出された。こういうケースだと、BさんがAさんの上司になった方が適切かもしれないのである。ここまでやっている例は、インテルぐらいしか私は知らない(単に私の調査不足でもあるんだけど・・・)(※1)

 以上のような「部門や職位を超えた人材の柔軟な配置転換」は、理屈では解るものの、本気でやろうとするといくつかの困難な課題に直面する。その1つが、先日取り上げた「(1)人材データベースの構築」だが、それ以外にも思いつく課題を挙げてみたいと思う。

(2)通常の部門とプロジェクトの両方で働く社員の評価と給与をどうするか?
 従来の階層型組織と部門横断的なプロジェクトが混在する組織を野中郁次郎教授は「ハイパーテキスト型組織」と呼んでいるが(※2)、この組織では、普段は特定の部門に所属しながら、ある時期はプロジェクトにも在籍するという社員が増えていく。

 しかも、例えばPさんという社員がいて、日常業務では主任クラスでXさんが直属の上司なのだが、プロジェクトでは課長クラスの権限と責任を与えられ、プロジェクトマネジャーであるYさんと、プロジェクトオーナーである役員のZさんがレポートラインになる、といった複雑な構図も十分に考えられる。こういうケースでは、Pさんの評価や給与はどうなるのだろうか?

 評価に関しては、少なくともレポートラインが明確になっていれば問題は軽減される。先ほどの例で言うと、X、Y、Zの3人がPさんを評価することになる。もっとも、評価プロセスがかなり複雑になるので、運用方法はよく検討しなければならない。

 より大きな問題なのは、Pさんの給与であろう。基本的には主任クラスの給与が支払われるが、プロジェクト期間中は課長クラスの給与に上がり、プロジェクトが終わると主任クラスの給与に戻る、ということが果たして受け入れられるだろうか?一時的に給与が上がる分にはさほど波紋を呼ばないだろうけれども、前述のAさんのように、プロジェクト期間中は役職が下がる場合は、給与を下げてもいいのだろうか?

 市場原理を極限まで貫く人であれば、人材の価値はその時の仕事によって決まるから、給与が上下するのは当然だと主張するだろう。ただ、基本給に関しては、頻繁に上下させると、強い反対を食らうに違いない(私も市場原理を支持する側の人間ではあるけれども、基本給の頻繁な変更はやはり心理的抵抗がある)。というのも、基本給は社員の生活保障の意味合いもあり、基本給の変動(特に減少)は社員の生活に支障をきたす可能性があるからだ(基本給が下がって社員のモチベーションが下がれば、会社での成果にも影響する)。

 この問題に対してスパッと解を提示することができなくて申し訳ないのだけれども、1つのアイデアとしては、

 ・基本給は日常業務における役職や能力で決定する。
 ・プロジェクトの報酬については、プロジェクトにおける役職や期待能力に応じて、別途「プロジェクト手当」などの名目でプロジェクト期間中だけ基本給に加算するか、プロジェクト終了後の賞与で調整する。

という方向性がありうるのではないだろうか?もちろん、これは本当にざっくりとしたアイデアであって、細かい論点を挙げればキリがない。毎年一定期間は日常業務に加えてプロジェクトに参画している社員であれば、この方向性である程度は公正に給与を決定できるかもしれない。

 しかし、例えばある社員が、2009年はほとんどプロジェクトにかかりっきりで、日常業務は他のメンバーに任せていたのに対し、2010年は全くプロジェクトがなく日常業務に専念していたとする。するとこの社員は、2009年は日常業務をやっていないにも関わらず、基本給とプロジェクトの報酬を両方受け取ることになるため、給与の総額が跳ね上がる。ところが、2010年は日常業務しかやっていないので、今度は一気に給与の総額が下がってしまう。この点をどう調整するか?といった問題はあるだろう。

 (すみません、やっぱりまだまだ続きます)

(※1)以前の記事「これからの人事制度は「上を下への人事異動」が必要になる?」、および「戦時には戦時の人事制度ってものが必要だ」を参照。
(※2)野中郁次郎、竹内広高、梅本勝博著『知識創造企業』(東洋経済新報社、1996年)

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