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April 26, 2011

業務デザインの”定石”+組織の”価値観”=模倣困難な業務プロセス―『上流モデリングによる業務改善手法入門』

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世古 雅人
技術評論社
2010-11-23
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 (前回からの続き)

 ここで問題になるのは、「どうやって”価値ある”業務プロセスをデザインするか?」、「どうやって”To-Be”を描くか?」ということだ。本書は現状業務の記述方法については詳しいが、あるべき姿のデザインについてそれほど言及されていない印象を受けた。

 業務改善の”定石”みたいなものを使えば、あるべき姿をそれなりに描けるようになる。どんな定石があるのかと問われると答えるのが難しいけれども、ぱっと思いつくもので言うと、

 ・類似の業務は集約して、まとまった時間内で処理する
 ・各社員の待ち時間(=開始条件がそろわないがために仕事に着手できず、手持ち無沙汰にしている時間)が最小になるように、他の社員のタスクを入れ替えたり、担当者を変更したりする
 ・重要な意思決定を下す会議には、ステークホルダーを必ず出席させる
 ・成果物の品質チェックは、成果物の完成度が低い段階で実施する
 (できあがってから品質チェックをすると、手戻りのリスクが大きいため)

などが挙げられる。ただ、”定石”だけに頼ると、どの企業も似たような業務プロセスになり、特徴のない組織になってしまうかもしれない。特に、業務の固有性がその企業の競争優位性と密接に関連している場合は、優位性を消してしまう危険性すらある。

 業務の固有性が現れるのは、その企業に特有の”価値観”が業務プロセスに反映された場合である。例えば、トヨタの会議には、”必要以上に”多くの人が出席するらしい。席がなくて後ろに立っているだけの人も大勢いる。しかも、後ろに立っている人たちは特に発言するわけでもなく、ただ資料に目を通し、ずっと会議の成り行きを見守っているだけだそうだ。(※)

 これは、先ほどの”定石”からすればちょっと考えられない慣行である。「発言しないなら会議に出席するな!」と叱られた経験のある人ならば(私も経験あります・・・汗)、なおさら不可思議に思えるに違いない。そこまで言わなくても、会議に必要以上の人数が出席すると、広い部屋を確保して資料をたくさん印刷しなければならず、準備が大変になるだけだ。ムダを嫌うトヨタが何とムダな会議をしているのか?という疑問も湧いてくる。

 ただこれは、トヨタにしてみれば自身の価値観を反映させた”理にかなった”業務なのかもしれない。トヨタは現場を重視し、「普通の人から普通以上のパフォーマンスを引き出す」ことをよしとしている。そして、そのための人材育成には並々ならぬ労力を注ぐ。工場では、「カイゼン」を通じて多くの現場社員が問題解決に関わる。しかし、新人や若手はいきなり解決策を導き出すことができない。そんな時、熟練社員は「そこで立って見ていろ!」と、背中で教えることも決して少なくないという(トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一が、まさにそんな感じの人だったそうだ)。これと同じことが、社内会議でも行われているにすぎないのではないだろうか。

 トヨタ生産方式が複雑で真似しにくいのは、理論的に説明可能な”定石”(例えば、ゴールドラットの制約理論など)に加えて、トヨタならではの”価値観”が場所を問わずあらゆる業務に埋め込まれているからだ。”価値観”が投影された業務は、トヨタの社員ですらその存在に気づかないことがある。だから、トヨタ生産方式はトヨタの社員でも完璧には説明できない。しかし、この模倣困難性こそが、トヨタの競争力の源泉だと思うんだよね。

(※)竹内弘高他「6年間の実地研究が明かす トヨタ:「矛盾力」の経営」(『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2008年12月号)

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