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April 11, 2011

イノベーションを既存事業部門から敢えて切り離さないP&G―『ゲームの変革者』

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A.G.ラフリー
日本経済新聞出版社
2009-05-23
おすすめ平均:
気付きを促してくれる本。Consumer is boss この言葉を心に刻みたい。
『イノベーションと起業家精神』の現代実践版
イノベーションを中心とする経営の教科書
posted by Amazon360

 (前回からの続き)

【Phase1:アイデア創出】1-3.アイデアの高度化
《プロセスの概要》
 アイデアの輪郭が固まり、ある程度の助成金ももらえたら、事業化に向けてアイデアの詳細を詰めていかなければならない。具体的に誰をターゲット顧客とするのか、新製品にはどのような機能や性能を持たせるのか、価格はどのくらいにするのか、パッケージやデザインはどうするのか、技術的に問題なく製造できそうか、製品を通じて顧客にはどのような体験を提供するのか、他社との差別化はどのように図るのかなど、事業化に向けたハードルは多い。これらの論点は相互に関連しているから、だらだらと情報交換を続けるよりも、関係者を集めて一気に議論した方が効果的である。

《プロセスを支える仕組み・施策》
(1)イノベーション・ジム
 デザインコンサルティング会社であるIDEOの協力を仰いで、シンシナティ郊外の1万平方メートルの敷地に立てられた施設。IDEOが支援しているとあって、施設内にはスケッチやポスター、アイデアを即座に貼り付けることのできる広い壁のスペース、玩具や色つきのペンなど、創造性を刺激するツールがたくさん用意されている。さらに、チームの議論を効果的にリードするファシリテータが多数所属しているのも特徴だ。ここでは、通常3日以内という超短期間でアイデアの高度化が行われる。

(2)クレイ・ストリート
 クレイ・ストリートでは、イノベーション・ジムよりも長期間(2ヶ月〜3ヶ月)に渡ってアイデアを熟成させる。クレイ・ストリートの施設は相当変わっているらしい。本書ではこんな説明がされている。
 P&Gは典型的なプロクターマン(短い髪、白いワイシャツ、シンシナティ・レッズの熱烈なファン)で溢れていると思っている人は、クレイ・ストリートには行かないほうがいい。幻想が崩れてしまう。所長のデイブ・クーラーは、デザイナー兼劇場のディレクター兼エンジニアで、白いワイシャツなど一枚も持っていないのではないかと思われる。そこではいつでも、即興のゲームをしている人たちや、アーサー王の伝説について話している人、バイオ科学の最新発見に関する講義を聞いている人もいる。
 何だか、グーグルと似た感じだね。ちなみに、イノベーション・ジムやクレイ・ストリートを利用する際には、プロジェクトチームは手数料を支払わなければならない。自社施設の利用にお金がかかるというこの社内ルールは、これらの施設が決してお遊びではなく、本気でイノベーションを起こすためのものであることをプロジェクトメンバーに知らしめるのに一役買っている。

【Phase1:アイデア創出】1-4.アイデアの取捨選択
《プロセスの概要》
 社内のあちこちから生まれた無数のアイデアの中から、有望なものを絞り込むプロセス(このプロセスについてはあまり詳しく書かれていなかったので、推測を交えて書いています)。この時点では、まだ事業としてペイするかどうか不透明な部分が多い。従って、ごくごく基本的な判断基準に従って、アイデアをふるいにかけていると考えられる。例えば、

 ・規模・成長性の点で、魅力的な市場と言えるか
 ・既存事業との親和性・シナジーがあるか
 ・P&G/ハネウェルの基本的な価値観・組織文化と矛盾しないか
  (=「いかにもP&G/ハネウェルらしい!」と思えるアイデアかどうか)

などといったところだろうか?

《プロセスを支える仕組み・施策》
(1)製品実行審議会(PAC:Product Action Council)
 これはハネウェルの意思決定の仕組みであるが、その名の通り、プロジェクトやワークショップから生まれたアイデアを審議する組織である。PACは事業部の責任者、営業、財務、技術、マーケティングの担当役員から構成されている。PACでゴーサインが出ると、アイデアは特定事業の責任下に置かれ、部門長はアイデアの事業化と収益確保に責任を持つことになる。

 P&Gについては、PACに相当する組織の記述が見られなかったものの、おそらく同様の組織は存在すると思われる。

【Phase2:事業化検討】2-1.検討チーム発足&予算付与
《プロセスの概要》
 アイデアの有望性が会社から正式に認められたら、事業化に向けた新たなチームが結成される。この時に重要なのは、チームの成果に責任を持つ部門と人物を特定することである。既存の事業部門内で生まれたアイデアであれば、その部門長が責任を持ち、検討チームに予算を与えるのが自然な流れであろう。NBD(新規事業開発)はそんな感じである。

 では、部門横断的な組織であるフューチャーワークスが生み出したアイデアはどうなるのか?この場合、事業化の責任を持つのは実はフューチャーワークスではない。フューチャーワークスは早い段階でスポンサーとなる事業部門を見つけ、アイデアがある程度形になったら、続きはその事業部門の責任において進められることになる。

 一般的には、イノベーションは既存事業から切り離された別組織で実行するのが定石とされている。これは、既存事業の古い慣習やしがらみによって、イノベーションがつぶされないようにするためである。しかし、P&Gはそうしていない。これには3つの理由があると思われる。

 1つ目は、(前回の記事で述べたように)過激なアイデアを出すと言われるフューチャーワークスであっても、既存事業のドメインとの関連性は考慮する必要があるから、新しいアイデアは自ずと既存事業の”周辺事業”、”延長事業”として位置づけられるようになる。そうであれば、敢えて独立した組織として運営せずに、既存事業の中に組み込んだ方が解りやすい。

 2つ目は、事業化にあたっては、実は既存事業の経営資源が使えるケースが多いということである。事業化の途中で何かしらの問題が生じた時に、その解となるナレッジや技術を持っている人が既存事業の中にいるというのはよくあることだ。彼らの力をちょっと借りたい場合は、既存事業の中に事業化チームがあった方が何かとやりやすい。

 また、既存事業の中に事業化チームがあれば、既存事業で余剰となっている生産能力の活用や、既存事業との共同仕入によるコスト低減の可能性なども追求できる。逆に、既存事業とイノベーション推進の組織が分離していると、こうした経営資源の融通は難しくなる(例えば、人材を融通しようとしても、組織が分かれていると異動の手続などが足かせとなる)。

 3つ目は、イノベーションに対する取り組みを積極的に評価する人事制度がしっかり整備されていることだろう(評価制度については、最後のプロセス【Phase3-4】で後述)。イノベーションに関わっているチームメンバーが評価されるのはもちろんのこと、直接の当事者ではない既存事業の社員も、イノベーションに対する貢献度がちゃんと評価されるようになっていると考えられる(そうでなければ、2番目に述べたような経営資源の融通は起こらないはずだ)。

《プロセスを支える仕組み・施策》
 (何か特定の名称がついた仕組み・施策があるわけではなさそうだったので、ここでは省略)

 (まだまだ続くよ)

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