本気で女性活用するならば、コミュニティ形成だけではなく業務改革すべき

　数年前から「ダイバーシティマネジメント」という言葉がにわかに注目を浴びるようになった。ダイバーシティ（diversity）は「多様性」を意味する単語であり、ダイバーシティマネジメントとは、社員の多様性を企業の成長の源泉にしようとする取り組みを指す。人間は、性別、人種、年齢、職種などといった目に見える差異に加え、価値観、信条、思考など目に見えない差異を持っており、実に多種多様である。この多様性を経営に活用しようというわけだ。

　もともとは、欧米において女性や少数民族のようなマイノリティに対する差別の是正を目的として始まった取り組みであるが、現在では異なる価値観や考え方を持った社員同士の相互作用から新たなアイデアを生み出し、イノベーションや競争力の強化に結びつけることが期待されている。

　日本企業もこれから積極的にグローバル展開を狙うならば、ダイバーシティマネジメントは避けて通れない道になる。ただし、日本の場合は歴史的に女性の社会進出が他の先進国よりも遅れているという背景もあって、まずは「女性社員の積極的活用」という形でダイバーシティマネジメントに着手する企業が多い。

　これらの企業は、育児休暇制度、時短制度（勤務時間を短くする制度）、育休からの復職プログラム、女性管理職の積極的登用（女性管理職の人数や、全管理職に占める女性管理職の割合についての目標値を定める）、一般職から総合職への職種転換の促進などといった、組織の制度面の充実からスタートすることが一般的であるようだ。

　大企業の多くはすでにこの第一段階をクリアしつつあり、第二段階として女性社員の意識改革に取り組んでいる。職域拡大や昇進に対する女性の意欲を高めるためのキャリア開発支援や、女性社員のコミュニティ形成などを通じて、社員の意識面に切り込んでいくのだ。とりわけ女性社員のコミュニティ形成はウケがいいようで、実例も多数存在する。このコミュニティでは、働く女性ならではの悩みをお互いに共有したり、既に社内で著しい成果を上げ、高い職位で活躍している女性社員をロールモデルとして、彼女からキャリア開発のポイントを学ぶ講習会が開かれたりする。

　だが、たいていの企業はこの第二段階から次に進むことができていない。世に出回っているダイバーシティマネジメントの成功事例を見ても、キャリア支援やコミュニティ形成までしか紹介されていないケースが散見される。

　さらに悪いことに、リーマンショック以降の不況の影響で、人事部や「女性活躍推進室」などと名のつく新部署は、ダイバーシティマネジメント関連の予算を縮小、あるいは凍結せざるを得ない状況に追いやられている（そもそも、経営陣がよほどダイバーシティマネジメントに理解を示している企業でないと、これらの部署に相応の予算はつかないものだ）。ダイバーシティマネジメントは、他の多くのマネジメント手法と同様に、一種の流行で終わってしまうのだろうか？

　個人的には、コミュニティ形成はやり方を間違えると悲惨な結果を招くリスキーな施策だと思っている。なぜならば、今までの均質な男性社会に対抗する形で、ややもすると均質な女性社会を会社内に新たに作り上げているだけにも見受けられるからだ。そこでは男性・女性の異なる価値観が交わることはなく、双方が固有の価値観を強化するだけに終わる。

　ダイバーシティマネジメントの本来の目的を達成するためには、お互いの異なる価値観が調和し、今まで男性中心の考え方の上に成立していた仕事のあり方が抜本的に変化する、つまり業務改革が起こる必要があると思うのである。これは、ダイバーシティマネジメントの第三フェーズと呼んでもよいだろう。

　もう誰もが気づいているように、日本の労働力人口は放っておくと急速に減少していく。人材を確保するために移民を受け入れるのも一つの手かもしれないが、まずは日本国内の女性を戦力化するのが先決だろう。実際、従来であれば女性が働くことが考えられなかったような職場で、女性社員の積極的活用に取り組んでいる企業もある。

　ある化学メーカーの工場は、重労働が多いために女性には不向きとされていた。ところが、人材確保が困難になりつつある現状に危機感を抱いた経営陣が、女性を前向きに採用することを決断し、女性が働きやすい工場への変革に着手した。工場のプロセスは安全面、労働負荷の観点から全て見直され、女性でも安全に作業できる機械が新たに導入された。これはまさに業務改革の好例である。

　上記の例は労働力確保という量的な面に着目しているが、競争力強化という質的な面における女性活用も重要である。女性向けの製品やサービスに関しては、女性のニーズを一番よく知るのはやはり女性である。女性社員の声を製品開発やサービス提供に反映させることで、より深く市場のニーズと親和することが可能になる。

　化粧品業界など、明らかに女性向けと解かる業界は女性活用を進めやすい。だが、それ以外の業界でも工夫すれば女性活用のチャンスはある。数年前、日産が自動車を購入する家族を調査したところ、お金を出すのは夫だが、購買決定権は妻が握っていることを突き止め、開発チームに女性社員を混ぜて主婦の目線に立った自動車開発を進めたことがある（新型ティアナや新型キューブはこうして開発された）。この製品開発プロセスの変化も業務改革の一例である。

　先日、ある宅配業者のベテラン男性社員と若い女性社員がペアで荷物を運んでいるのを見かけた。新人の女性社員に対するOJTの最中だったのかもしれない。宅配業も重労働であるために女性には不向きと考えられがちだが、一方で単身の女性にとっては男性よりも女性が配達してくれた方が安心感があるなど、女性によるサービスへのニーズはあると考えられる。

　となると、宅配業者も女性を積極的に活用する道が開けてくる。配達先の住所が単身女性の世帯か否かを判別するシステムを導入し、男性・女性のどちらが配達を担当するのか、適正なリソース配分を行う。そして、先ほどの化学メーカーの例のように、重い荷物でも女性が運べるような機材を導入する。あるいは、最初から男女ペアで配達に回り、単身女性の世帯の場合は女性社員がメインとなって荷物を届ける（男性社員は荷物を運ぶ手伝いをする）。こうした業務改革を行うことによって、女性のニーズにより合致した製品・サービスの提供が可能になると同時に、女性の活躍の場を一気に広げることができると思うのである。