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March 15, 2010

「動機」の構造を自分なりにまとめてみた−『"働く"をじっくりみつめなおすための18の講義』

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村山 昇
クロスメディアパブリッシング
2007-08
おすすめ平均:
結局、よく分かりませんでした
自身を見直す契機を与えてくれる
自分を見つめなおしたい時にには・・・
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 ビジネスパーソンが自身のこれまでの仕事を見つめ直し、将来の展望を探る「キャリア開発」ための18のテーマについて著者が図を交えて解説しているのだが、正直な感想を言ってしまうと、図が何ともイケていない。文章だけを読めばすんなりと理解できるのに、図を見るとかえって頭の中が混乱するという摩訶不思議な本だった。

 さて、キャリア開発には「過去を振り返る」という軸と、「未来の方向性を見出す」という2つの時間軸が存在する。いずれの時間軸においても、自らの「動機づけ要因」の源泉を探ることは大きな意味を持つ。過去の軸においては、動機づけられて行った仕事は貴重な知恵となって蓄積され、その人のアイデンティティと密着したキャリア資産を形成する。また、未来の軸においても、将来のキャリアビジョンを描き出すのは動機の力であり、動機がビジョン実現のエネルギーとなる。よって、自分の動機づけ要因がどういうものであるのかを認識することは、キャリア開発においてとても大切なのである。

 動機づけ要因には、大きく分けて「内発的動機づけ要因」と「外発的動機づけ要因」がある。同書ではそれぞれの動機として具体的にどのようなものがあり、さらにそれぞれが仕事の「目的」と「手段」のどこに存在するものなのか、ということを解説しているのだが、この説明とそれにくっついている図がどうにも私にはしっくりこない。そこで、自分なりに動機づけ要因の構造をまとめ直してみることにした。もう少し言葉を練りたいところは多々あるとはいえ、初期版としてあえてアップしてみる。
(またもやパワポで作るのを面倒くさがって、手書きにしてしまった…)

動機づけ要因の構造

 人が動機づけられるパターンには、(1)環境要因による動機づけ、(2)報酬(への期待)による動機づけ、(3)目的意識による動機づけの3種類があると思う。そして、それぞれに外発的/内発的動機づけ要因が存在する。

(1)環境要因による動機づけ
 仕事の環境による動機づけである。ここでの「外発的動機づけ要因」とは、例えば「優秀な上司の下で働ける」、「オフィス環境が快適」、「同僚との良好な人間関係の中で仕事ができる」など、会社が提供する要因で本人がコントロールできる余地が少ないものを指す。本人から見れば、自分の外に存在する外部環境の要因である。

 これに対して「内発的動機づけ要因」とは、「自分が興味・関心のある仕事である」とか「自分で好きなように進められる仕事である」といった、自己コントロール性が高い要因を意味する。これは、本人の意識の中の要素ということで、内部環境の要因としている。

(2)報酬(への期待)による動機づけ
 一般的に動機づけ要因と言えば真っ先に考えられるのは、仕事を実行した結果として得られる報酬であろう。「外発的動機づけ要因」の代表格は給料、昇進・昇格、周囲からの承認である。給料が上がったり、上級役職に昇格したり、仕事の成果を周りから高く評価されたりすれば、モチベーションが高まる。逆に給料や役職が下がったり、仕事で低い評価を受けた場合でも、その悔しさをバネにして、挽回しようという気持ちになることもある。

 他方、「内発的動機づけ要因」とは、仕事を通じて得られる達成感、充実感、満足感、成長実感といったポジティブな感情である。仕事を通じてこうした前向きな気持ちが得られると、さらに仕事に精を出すようになるという正のフィードバックループが成立する。

 なお、人間は報酬そのものによっても動機づけられるが、報酬がもらえるかもしれないという期待感によっても動機づけられる。「あの仕事で高い成果を上げれば昇進できそうだ」とか、「この仕事をやりきれば達成感が味わえそうだ」といった、まだ実現していない報酬に対して思いを馳せるだけでもやる気が高まることを経験した人は多いだろう。

(3)目的意識による動機づけ
 これはちょっと表現に迷いがあるのだが、要は(1)環境要因による動機づけや(2)報酬(への期待)による動機づけで挙げた具体的な要因よりももっと抽象的な、仕事の目的、存在意義のようなものである。これにも「外発的動機づけ要因」と「内発的動機づけ要因」がある。

 「外発的動機づけ要因」とは、会社や上司が「この仕事は会社(あるいは顧客、部門、社会)にとってこういう意義があるからやりなさい」と指示命令することである。いわば、組織によって与えられた正当な理由によって動機づけられる状態である。権威の力を借りた強制的な動機づけと呼んでもよいだろう。会社や上司からの命令である以上、やらないわけにはいかないという、やや消極的な動機づけ要因でもある。

 これに対して、「内発的動機づけ要因」としての「仕事への意味づけ」とは、ビジネスパーソン本人が見出すものである。「この仕事は部門や会社、ひいては顧客や社会に対してどのような価値を提供するためのものなのか?」と問い続けることで、自分なりにその仕事の目的や意義を明確化する。すると、内面に使命感のようなものが芽生え、それに突き動かされて仕事に取り組むようになる。企業経営者はこうした崇高な目的意識の下にモチベーションを保っていることが多い。

 なお、1つ注意点を挙げておくと、「外発的動機づけ要因」よりも「内発的動機づけ要因」の方が優れているというわけではない。この2つは相互に関連している。例えば、オンラインRPGゲームに熱中する子供は、最初は興味本位(=内発的動機づけ)で遊んでいるが、レベルアップや他のプレイヤーとの競争を経験する(=外発的動機づけ)と、さらにゲームに熱中するといったケースでは、両者の動機づけ要因が密接に絡み合っている。

 また、最初は上司からとにかくやれと言われて嫌々やっていた(=外発的動機づけ)仕事が、次第に面白くなっていき、目的を達成したときの快感がたまらなくなる(=内発的動機づけ)ということもある。だから、両方の動機づけ要因をぷっつりと分断して論じることは避けた方がよい。

 まだまだ再整理の余地はあるが、私の中では上記の図で割とすっきりしたので、しばらくはこの図を使い続けようと思う。この図を使いながら若手社員のキャリア開発のポイントを述べていこうと考えているが、今日はこの辺で。

 《追記》同じ村山昇氏の著書ならば、こっちの『ぶれない「自分の仕事観」をつくるキーワード80』の方が読みやすいと思う。

村山 昇
クロスメディア・パブリッシング(インプレス)
2009-05-14
おすすめ平均:
30歳前後の方(=私と同世代の方)に勧めたい本です
ヒントがたくさん詰まった本
滋味
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