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新ブログ 谷藤友彦ー本と飯と中小企業診断士
February 06, 2010
知識労働者にとっての最大の報酬は「知識」
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ドラッカーは20世紀に急速に台頭してきた「知識労働者（ナレッジ・ワーカー）」について、金で動機づけることはできないと再三指摘してきた。彼らに対しては、上司−部下の上下関係ではなく、パートナーとして接しなければならないとも主張している。
ドラッカーが知識労働者という言葉を使う場合の「知識」はどこまでの範囲を指しているのかは必ずしも明確でない（と私は感じている）。ドラッカーの他の著書も合わせて総合的に解釈すると、「（高等教育を中心とする）正規の教育によって習得される専門知識や技能」を意味しているように思える。だから、どちらかといえば、知識を狭く捉えている印象がある。
『クリエイティブ資本論』の著者であるリチャード・フロリダは、上記のような知識だけでは仕事はできないという問題提起を行い、「創造性」を武器にする「クリエイティブ・ワーカー」という概念を生み出した。
ただ、個人的にはこうした議論は「知識」の定義をめぐる細かい議論にすぎないのであって、重要なのは、現代経済においては、単なる肉体労働者ではなく、「頭を使う社員」が圧倒的多数を占めているという事実である。私なりに知識の範囲を明らかにするならば、ある専門領域における高度な知識や技能に加え、協業やチームワークによって創造力を発揮し成果を上げるのに必要な行動特性（コンピテンシー）も入ってくる。また、哲学の世界において、知識が「正当化された真なる信念」と定義されていることからも解るように、知識とは客観的であるようで実は主観的でもある。つまり、知識には、個人または社会的基盤に由来する価値観やアイデンティティが反映されている。
知識労働者を金で動機づけることに限界があるとしたら、彼らにどのような報酬を与えればよいのか？私の考えは明快で、知識労働者にとっての最大の報酬はやはり「知識」である、ということだ。これには2つの意味合いがある。1つは自らの既存の知識が仕事において活かされるということであり、もう1つは組織や他者から与えられる別の知識と溶け合うことによって、自らの知識が強化・更新されるということである。
ここから導かれるマネジメントの責務は、まず第一に知識労働者が拠りどころとしている知識が活かされる仕事を用意することである。そして、教育訓練の場においては継続的に知識を更新する機会を提供し、日常業務においては創発的に新たな知識が生み出されるコラボレーションを推奨することが求められる。
また同時に、知識労働者自身も、自らが強みとする知識が何であるかを明らかにし、組織に対してそれを知らせなければならない。そうでなければ、やりたいと思う仕事も舞い込んでこない。さらに、自分とは異なる知識を尊重し、いいところを積極的に取り入れる姿勢を取る必要がある。それによって、自らの知識の陳腐化を防ぐことができる。
従来の動機づけ理論には、「内発的動機づけ」と「外発的動機づけ」という区分が存在し、両者のどちらを優先させるべきかというような二項対立的な議論が見られた。しかし、知識労働者は、「知識」を仲立ちとして内発的にも外発的にも動機づけられる。
金は使えば消えてしまうのに対し、知識はその気になれば永遠に進化させることができる。こうした表現はあまり品がないと思われるかもしれないが、新たな知識があれば、新たな仕事が生まれ、新たな金を呼び込むことができる。だから、マネジメントは知識労働者に対して、金ではなく知識を与えなければならない。金は報酬ではなく、知識の副産物にすぎない。
まさに出現しようとしている新しい経済と技術において、リーダーシップをとり続けていくうえで鍵となるものは、知識のプロトしての知識労働者の社会的地位であり、社会的認知である。
（中略）ところが今日、われわれは資金こそ主たる資源であり、その提供者こそが主人であるとの昔からの考えに固執し、知識労働者に対してはボーナスやストックオプションによって昔ながらの社員の地位に満足させようとしている。そのようなことは、一時のネット企業のように株価が高騰している間しか通用しない。
（中略）新産業が頼りにすべき知識労働者を、金で懐柔することは不可能である。もちろんそれらの新産業に働く知識労働者も、実りがあれば分け前を求めるだろう。だが、実りには時間を要する。今日のような短期的な株主利益を目的とし目標とする経営では、10年ももたない。それら知識を基盤とする新産業の成否は、どこまで知識労働者を惹きつけ、留まらせ、やる気を起こさせるかにかかっている。
（ピーター・ドラッカー著、上田惇生訳『ネクスト・ソサエティ』ダイヤモンド社、2002年）
 | P・F・ドラッカー ダイヤモンド社 2002-05-24 おすすめ平均：   将来を見据えるための枠組み、ブロックを提供してくれる本 老後はパートしなければだめなのか・・ 派遣切り、情報リテラシー・・・今の問題が全部書いてある！ |
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ドラッカーが知識労働者という言葉を使う場合の「知識」はどこまでの範囲を指しているのかは必ずしも明確でない（と私は感じている）。ドラッカーの他の著書も合わせて総合的に解釈すると、「（高等教育を中心とする）正規の教育によって習得される専門知識や技能」を意味しているように思える。だから、どちらかといえば、知識を狭く捉えている印象がある。
『クリエイティブ資本論』の著者であるリチャード・フロリダは、上記のような知識だけでは仕事はできないという問題提起を行い、「創造性」を武器にする「クリエイティブ・ワーカー」という概念を生み出した。
 | リチャード・フロリダ ダイヤモンド社 2008-02-29 おすすめ平均： 数少ない手本となる書 新時代に向かった「見えない社会勢力革命」を見える化した画期的著作 ドラッカーの予測通りになってきた |
posted by Amazon360
ただ、個人的にはこうした議論は「知識」の定義をめぐる細かい議論にすぎないのであって、重要なのは、現代経済においては、単なる肉体労働者ではなく、「頭を使う社員」が圧倒的多数を占めているという事実である。私なりに知識の範囲を明らかにするならば、ある専門領域における高度な知識や技能に加え、協業やチームワークによって創造力を発揮し成果を上げるのに必要な行動特性（コンピテンシー）も入ってくる。また、哲学の世界において、知識が「正当化された真なる信念」と定義されていることからも解るように、知識とは客観的であるようで実は主観的でもある。つまり、知識には、個人または社会的基盤に由来する価値観やアイデンティティが反映されている。
知識労働者を金で動機づけることに限界があるとしたら、彼らにどのような報酬を与えればよいのか？私の考えは明快で、知識労働者にとっての最大の報酬はやはり「知識」である、ということだ。これには2つの意味合いがある。1つは自らの既存の知識が仕事において活かされるということであり、もう1つは組織や他者から与えられる別の知識と溶け合うことによって、自らの知識が強化・更新されるということである。
ここから導かれるマネジメントの責務は、まず第一に知識労働者が拠りどころとしている知識が活かされる仕事を用意することである。そして、教育訓練の場においては継続的に知識を更新する機会を提供し、日常業務においては創発的に新たな知識が生み出されるコラボレーションを推奨することが求められる。
また同時に、知識労働者自身も、自らが強みとする知識が何であるかを明らかにし、組織に対してそれを知らせなければならない。そうでなければ、やりたいと思う仕事も舞い込んでこない。さらに、自分とは異なる知識を尊重し、いいところを積極的に取り入れる姿勢を取る必要がある。それによって、自らの知識の陳腐化を防ぐことができる。
従来の動機づけ理論には、「内発的動機づけ」と「外発的動機づけ」という区分が存在し、両者のどちらを優先させるべきかというような二項対立的な議論が見られた。しかし、知識労働者は、「知識」を仲立ちとして内発的にも外発的にも動機づけられる。
金は使えば消えてしまうのに対し、知識はその気になれば永遠に進化させることができる。こうした表現はあまり品がないと思われるかもしれないが、新たな知識があれば、新たな仕事が生まれ、新たな金を呼び込むことができる。だから、マネジメントは知識労働者に対して、金ではなく知識を与えなければならない。金は報酬ではなく、知識の副産物にすぎない。
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