コンセプトだけの人間なら要らない｜マネジメント・フロンティア～終わりなき旅～

コンセプトだけの人間なら要らない

コンセプトの時代と言われるが…
　左脳を駆使した論理的思考だけではビジネスを成功させるのが難しいことには、今や多くの人間が気づいている。様々なプレーヤーが各々の利害や目的を抱えながら複雑に入り交じっている不確実なビジネスの世界で、あらゆる情報を手に入れ、あらゆる選択肢を天秤にかけた上で合理的に意思決定しようというのは非現実的だ。混沌とした事業環境から一歩抜け出し、未来を切り開くのは時に右脳的な直観であると言われる。『ハイ・コンセプト』の著者で知られるダニエル・H・ピンクは次のように述べている。

　ほぼ1世紀もの間、西洋社会全般、特にアメリカ社会では、きわめて分析的に社会生活をとらえる思考やアプローチが大勢を占めていた。コンピュータ・コードを操るプログラマー、巧みに契約をまとめ上げる弁護士、ビジネスの数字をバリバリ処理するMBAホルダー等々－。

　「情報の時代」に生きる我々の経済や社会は、論理的で線形な、まるでコンピュータのような能力を基盤に築かれてきた。しかし我々は、新たな時代を迎えつつある。これからは、創意や共感、そしてビジョンによって社会や経済が築かれる時代、すなわち「コンセプトの時代」となるだろう。
（ダニエル・H・ピンク「左脳思考と右脳思考を融合させる」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2007年4月号）

　「コンセプト」とは一言で言えば「全体を貫く基本的な構想、概念」であり、多くの場合は既存のばらばらな概念を組み合わせることで生み出される。今や、私たちの仕事にはコンセプトが溢れ返っている。戦略のコンセプト、事業のコンセプト、製品のコンセプト、デザインのコンセプト、広告のコンセプト、提案のコンセプト…要するに、あらゆる企画の場面において、私たちは「コンセプト」に頼っているのだ。そして、このコンセプトを創出することのできる人こそが、これからの時代では活躍できるとされる。

　しかしながら、コンセプトを作り上げる人間が偉い、と単純に言い切ってよいか？という疑問は残る。むしろ、「コンセプトが作れれば偉い」と勘違いされている節があるような気がしてならない。

画餅に終わるコンセプト
　もったいぶった言い方をしても仕方ないので、きっぱりと言おう。コンセプト「だけ」の人間なら要らない。むしろ有害ですらある。

　あるコンサルティング会社の人が、「我々の会社のコンサルタントはTo-Be（あるべき姿）は描けるが、そこで終わることが少なくない」と語ったのを耳にしたことがある。コンサルタントの仕事は、クライアント企業が変革を通じて目指すべき姿のコンセプトを描き、そこに至る道筋をデザインし、変革の実現を支援することである。だが、このコンサルタントの言葉は、肝心の変革がコンセプト倒れに終わっていることを意味する。クライアントからすればたまったものではない。

　私が今までに外部のコンサルティング会社の人たちから聞いた話と、コンサルタントの端くれである私自身の限られた経験とを総合すると、失敗するプロジェクトにはある共通点がある。それは、「密室でコンセプトが生まれる」ということだ。ある日、数名のコンサルタントがクライアント企業に乗り込み、会議室を占拠する。会議室の中ではコンサルタントが左脳と右脳（コンサルタントは左脳的な作業ばかりしていると思われがちだが、右脳の働きも重要である）を駆使して喧々囂々と議論を進めている。クライアント企業のメンバーは、コンサルタントに呼ばれた時だけ会議室に入り、データやアイデアを提供する。コンサルタントは必要な情報が入手できれば、また身内で議論を再開する。そんな感じで数ヶ月間のプロジェクトを進めた後、最終報告会で変革のコンセプトを発表し、膨大な資料を置き土産に会議室を去っていく。

　身内の恥を晒すような話だが、私の会社でも過去に何人もの人間が「事業コンセプト」を描いてきた。しかし、大半はろくに社員に定着せず、事業コンセプトを描いた人間も会社を去ってしまった。思い返してみれば、失敗に終わった事業コンセプトは、ある日突然降って湧いてきたものばかりだった。ひどいときには何の前触れもなくメールで送られてきた。ちなみに私の会社は20名程度しかいない小さな会社である。密室で物事が進むのが考えられない規模だ。私のパソコンの中には、事業コンセプトを綺麗にまとめたパワーポイントの資料がいくつも入っているはずだが、どのフォルダに格納されているのか忘れてしまった。

重要なのは"Concept Making"ではなく"Involving in Concept"
　コンセプト「だけ」の人間は、コンセプトを実行に移す人たちを上手く巻き込むことに失敗している。周囲の人たちはコンセプトだけの人に対し、「あの人は口だけだ」という印象を強く抱く。こうした対立感情が、コンセプトの実行を阻害する。さらに悪いことに、コンセプトが実行されない状態が続くと、新しいコンセプトが生まれても、「どうせまたできもしないことを…」といった諦めの感情が組織を支配し始める。こうなると最悪だ。組織は壊死状態に陥る。だから、コンセプト「だけ」の人間は組織にとって有害なのだ。

　どんなに優れたコンセプトであっても、実行されなければ何の意味もない。コンセプトが実行されるように周囲の人に働きかけていくことは、コンセプトを作ることと同様に重要である。コンセプトの理解を得るためには、フォーマル、インフォーマルを問わず周囲の多くのメンバーと対話を行い、説得し、交渉し、疑問を解消し、誤解を解き、批判に耳を傾け、実行への動機づけを行わなければならない。

　また、抽象的なコンセプトを具体的なタスクに落とし込み、コンセプトの実現をリードすることも大切だ。コンセプトを実現するためのプロセスや作業をある程度詳細化し、メンバーによるタスクの実行をバックアップする。具体的には、各々のメンバーの責任範囲を明確にし、実行に必要な資金や権限を与える。メンバーがタスクの実行に必要な能力を身につけるのを支援する。実行時の問題や障害の存在に常に目を光らせ、それらを取り除くことに注力する。そして最も重要なことは、コンセプトを作った張本人が自ら進んで主要なタスクを引き受けることである。高みの見物をしている人に周囲のメンバーはついて行こうとは思わない。率先垂範する人にこそついて行きたいと思うものである。

　本当に偉いのは、Concept Makingができる人ではなく、Involving in Conceptができる人である。コンセプトの時代は、そういう人こそが高く評価される時代であってほしいと願っている。