ITの投資対効果算出方法を学ぶ3冊
ITは決して安い買い物ではない。投資に見合うだけの効果が出るのか、経営陣の目は日増しに厳しくなっている。経営陣にIT投資案件を持ちかける情報システム部門やITベンダーには、ITの投資対効果を的確に見積もる力が必要とされてきている。今日は、IT投資効果の算出方法について書かれた本の中で、個人的に役に立ったと思うものを3冊紹介したい。
1.IT投資の種類別に見た投資対効果の考え方を知るならこの本
昔、「ITポートフォリオ戦略論−最適なIT投資がビジネス価値を高める」という記事（この記事は今読み返すとかなりヘボいので、いつかもう一度ちゃんと書き直したいと思っている）の中で、IT投資にもさまざまな種類があると書いた。投資の種類が異なれば、効果試算の方法も変わってくる。本書ではIT投資を5つのタイプに分け、5通りの投資対効果の算出方法を解説している。
2.バランススコアカード（BSC）を使った投資対効果の試算ならこの本
業務の効率化によるコスト減を目的としたIT投資のように、最終的な効果が金額として見えやすいものは、比較的計算が楽だ。だが、そんなIT投資ばかりではない。とりわけ、「戦略的IT投資」とも呼ばれる売上増のためのIT投資は、市場・競合の動きや社内の各部門の動向など、IT以外の複合的な要素が影響してくるため、効果＝売上の増加額を計算するのは容易ではない。さらに、売上増と同時にコスト削減も達成するといった複雑なシステムになると、なお投資対効果の計算が難しくなる。
先ほどの『SEのためのIT投資効果の測り方』には、きれいに売上増の効果を計算したケースが出てくるのだが、かなり簡略化された事例のため、応用できるケースはどうしても限定的になってしまうと思われる（自分で紹介しておいてこんなことを書くのも何だが…）。
複雑なIT投資の場合は、バランススコアカードが有効だ。経営管理ツールとして広く知られるバランススコアカードだが、ITの投資対効果をシミュレーションする上でも使われる。例えばSCM（サプライチェーンマネジメント）システムの投資対効果をバランススコアカードで表すとこんな感じになる。
まずは、最終的な財務上の目標（上の図では「ROAを10％に上昇」）を設定し、達成のためのシナリオを描く。最終目標に影響を及ぼす指標を「財務の視点」、「顧客の視点」、「内部プロセスの視点」、「学習と成長の視点」から選び出し、因果関係がある指標同士をつないでいく。ここまでの作業で、最終目標の達成シナリオが「見える化」される。
次に、各指標について、IT導入前と導入後の数値を具体的に書き込んでいく。まずは、SCMシステムの導入によって直接効果が出る指標を特定し、システムの効果を定量的に記入する（上の図では「内部プロセスの視点」の部分）。それ以外の指標については、想定されるおおよその効果や、社内で設定されている目標値を入れる。
ここまで完成した後に、指標間の因果関係や数字の妥当性をもう一度検証していく。上の図で言えば、「配達リードタイムが短縮されると、本当にクイック・レスポンスの高度化につながるのか？」とか「製造リードタイムと配達リードタイムがそれぞれシステムで短縮されたら、本当に納期遵守率は95％から100％になるのか？」といった議論を関係者の間で行っていく。いずれにせよ、不確定な要素について限られた情報の中でシミュレーションしているため、完全な解は出てこないのだが、関係者の間で納得できるまで意見交換することが重要である。討議を重ねた結果、財務上の最終目標が達成できる見込みを確認することができれば、関係者の間でIT投資に「合意」することができる。（※）
3.投資対効果を財務諸表レベルでシミュレーションするならこの本
ちょっと変わった方法というか、かなり突っ込んだ投資対効果の算出方法を紹介しているのがこの本だ。本の内容は、ある中堅ソフトウェア会社がそれまでの「ハードウェア箱売り営業」から脱却し、大手SIerとも勝負できるような「ソリューション営業」力を身につけるまでの営業改革の道のりを書いたものであるが、その一部に「財務諸表レベルでの投資対効果算出」が出てくる。
例えば、在庫削減ソリューションを提案する際に、
ところで、なぜこんな本を私が読んでいるのか？
なぜ、こんな本を読んでいるかって？1つには、私がIT業界の会社を相手に仕事をすることが多いからだが、もう1つ別の理由もある。私が勤めている会社のメインサービスである研修の投資対効果を算出するにあたって、ITの投資対効果の考え方が参考にならないか？と考えているからだ。
研修はITほど高くないためか、世間的にあまり大きく取り上げられることはないが、先日の「「気づき」止まりで「行動変容」につながらない研修の実態」で紹介したNTTレゾナントの調査結果が示すように、「投資に対する効果が見えづらい」という声は多い。ITより安いとはいえ、やはりそれなりの金額が発生するサービスであり、クライアントから研修効果の説明を求められるケースもある。
研修の種類にもよるが、バランススコアカードを使うのは1つの手だろうと思う。研修の場合、直接的には「学習と成長の視点」の指標に影響を与える。そこから因果関係をたどって、「顧客の視点」や「財務の視点」の指標にどう影響を与えるのか、ある程度はシミュレーションできるのではないだろうか？
（※）栗山敏「情報システム投資の有効性評価に対する合意形成手法適用の提案」
1.IT投資の種類別に見た投資対効果の考え方を知るならこの本
 |
効果は生み出すものpowerd by Amazon360
昔、「ITポートフォリオ戦略論−最適なIT投資がビジネス価値を高める」という記事（この記事は今読み返すとかなりヘボいので、いつかもう一度ちゃんと書き直したいと思っている）の中で、IT投資にもさまざまな種類があると書いた。投資の種類が異なれば、効果試算の方法も変わってくる。本書ではIT投資を5つのタイプに分け、5通りの投資対効果の算出方法を解説している。
（1）コストダウンを目指す投資それぞれのケースに、中小企業をモデルとした簡単な事例がついており、自分で試しに計算してみるのにもちょうどいい。（よく見たら、著者が中小企業診断士だった。）
（2）売上の拡大を目指す投資
（3）情報セキュリティを強化するための投資
（4）情報インフラを整備する投資
（5）パッケージソフトの導入に対する投資
2.バランススコアカード（BSC）を使った投資対効果の試算ならこの本
 |
powerd by Amazon360
業務の効率化によるコスト減を目的としたIT投資のように、最終的な効果が金額として見えやすいものは、比較的計算が楽だ。だが、そんなIT投資ばかりではない。とりわけ、「戦略的IT投資」とも呼ばれる売上増のためのIT投資は、市場・競合の動きや社内の各部門の動向など、IT以外の複合的な要素が影響してくるため、効果＝売上の増加額を計算するのは容易ではない。さらに、売上増と同時にコスト削減も達成するといった複雑なシステムになると、なお投資対効果の計算が難しくなる。
先ほどの『SEのためのIT投資効果の測り方』には、きれいに売上増の効果を計算したケースが出てくるのだが、かなり簡略化された事例のため、応用できるケースはどうしても限定的になってしまうと思われる（自分で紹介しておいてこんなことを書くのも何だが…）。
複雑なIT投資の場合は、バランススコアカードが有効だ。経営管理ツールとして広く知られるバランススコアカードだが、ITの投資対効果をシミュレーションする上でも使われる。例えばSCM（サプライチェーンマネジメント）システムの投資対効果をバランススコアカードで表すとこんな感じになる。
まずは、最終的な財務上の目標（上の図では「ROAを10％に上昇」）を設定し、達成のためのシナリオを描く。最終目標に影響を及ぼす指標を「財務の視点」、「顧客の視点」、「内部プロセスの視点」、「学習と成長の視点」から選び出し、因果関係がある指標同士をつないでいく。ここまでの作業で、最終目標の達成シナリオが「見える化」される。
次に、各指標について、IT導入前と導入後の数値を具体的に書き込んでいく。まずは、SCMシステムの導入によって直接効果が出る指標を特定し、システムの効果を定量的に記入する（上の図では「内部プロセスの視点」の部分）。それ以外の指標については、想定されるおおよその効果や、社内で設定されている目標値を入れる。
ここまで完成した後に、指標間の因果関係や数字の妥当性をもう一度検証していく。上の図で言えば、「配達リードタイムが短縮されると、本当にクイック・レスポンスの高度化につながるのか？」とか「製造リードタイムと配達リードタイムがそれぞれシステムで短縮されたら、本当に納期遵守率は95％から100％になるのか？」といった議論を関係者の間で行っていく。いずれにせよ、不確定な要素について限られた情報の中でシミュレーションしているため、完全な解は出てこないのだが、関係者の間で納得できるまで意見交換することが重要である。討議を重ねた結果、財務上の最終目標が達成できる見込みを確認することができれば、関係者の間でIT投資に「合意」することができる。（※）
3.投資対効果を財務諸表レベルでシミュレーションするならこの本
 |
中堅ソフトウェアハウス営業が読む本！？powerd by Amazon360
ちょっと変わった方法というか、かなり突っ込んだ投資対効果の算出方法を紹介しているのがこの本だ。本の内容は、ある中堅ソフトウェア会社がそれまでの「ハードウェア箱売り営業」から脱却し、大手SIerとも勝負できるような「ソリューション営業」力を身につけるまでの営業改革の道のりを書いたものであるが、その一部に「財務諸表レベルでの投資対効果算出」が出てくる。
例えば、在庫削減ソリューションを提案する際に、
仮説1：棚卸資産を4億円減額するといった仮設を立て、それに基づいてソリューション導入後の貸借対照表と損益計算書を作成してクライアントに持っていく、というのだ。損益計算書はまだ解るが、貸借対照表まで作ってしまうというのはなかなか見たことがない（単に私の経験値が少ないだけとも言えるが…）が、ユーザー企業の中にはここまで要求する会社も増えているのだろうか？
仮説2：上記のうち3億円を粗利率5％で販売する（売上高3億1579万円）
仮説3：棚卸資産のうち1億円は商品価値がないので廃棄処分にする
仮説4：棚卸資産を販売したお金で、短期借入金の3億円を銀行に返済する
（『新規開拓のためのIT営業プロセスマネジメント』より）
ところで、なぜこんな本を私が読んでいるのか？
なぜ、こんな本を読んでいるかって？1つには、私がIT業界の会社を相手に仕事をすることが多いからだが、もう1つ別の理由もある。私が勤めている会社のメインサービスである研修の投資対効果を算出するにあたって、ITの投資対効果の考え方が参考にならないか？と考えているからだ。
研修はITほど高くないためか、世間的にあまり大きく取り上げられることはないが、先日の「「気づき」止まりで「行動変容」につながらない研修の実態」で紹介したNTTレゾナントの調査結果が示すように、「投資に対する効果が見えづらい」という声は多い。ITより安いとはいえ、やはりそれなりの金額が発生するサービスであり、クライアントから研修効果の説明を求められるケースもある。
研修の種類にもよるが、バランススコアカードを使うのは1つの手だろうと思う。研修の場合、直接的には「学習と成長の視点」の指標に影響を与える。そこから因果関係をたどって、「顧客の視点」や「財務の視点」の指標にどう影響を与えるのか、ある程度はシミュレーションできるのではないだろうか？
（※）栗山敏「情報システム投資の有効性評価に対する合意形成手法適用の提案」
