ワークプレイスラーニング2008に行ってきた
だいぶ報告が遅くなってしまったが、先月末に東京大学で開かれた「ワークプレイスラーニング2008」というカンファレンスに行ってきた。「"企業教育の新たな役割"をさぐる」というテーマのもと、企業の先進事例の紹介や各分野（教育学、社会学、経営学など）の教授による解説が行われた。面白かったのが、単なる講演会やパネルディスカッションにとどまることなく、「ピア・ディスカッション」という場が設けられていたこと。ピア・ディスカッションでは、事例紹介の後に壇上の教授が論点を示し、それに対して「自分の周りの参加者と」ディスカッションをする、というもの。非常に斬新なアイデアだと思った。
ワークプレイスラーニングとは何か？
ワークプレイスラーニングという言葉を単純に日本語にすると「職場における学習」となる。近年注目されているこの概念は、従来の「研修での学び」に加えて「現場での学び」を重視する立場をとる。ワークプレイスラーニングにはさまざまな定義が存在するが、一般に「個人や組織のパフォーマンスを改善する目的で実施される学習その他の介入の統合的な方法」という意味で用いられる。（※1）
この定義のポイントは、1つは「個人や組織のパフォーマンスを改善する」という言葉が示すように、知識・スキルの習得だけではない「業績向上のための学習」という姿勢を明確にしている点、そしてもう1つは「統合的な方法」という言葉が示すように、研修だけでなく、OJTや現場における日常的な仕事の進め方、さらには人事制度までも含めた、トータルな意味での効果的な学習を追求しようとしている点にある。
研修がビジネスの成功に寄与する割合
果たして研修は意味があるのか？もっと直接的な表現をすると、研修をやると企業は儲かるようになるのか？これは長く議論されてきた問題である。ここに、企業で研修の企画・提供を行っている人や、（私も含まれるが）研修サービスを事業とする企業の人があまり見たくないデータがある。「�仝�修前の現場における準備」、「��研修そのもの」、「�８�修後の現場での活動」の3つが、業績向上に寄与する割合はそれぞれ何パーセントか（3つの割合を合わせて100％とした場合）を調査したものである。
端的に言ってしまえば、業績向上につながる学習は研修室で起こっているのではない。現場で起こっているのだ。だが、一般的なビジネスパーソンの感覚とはそのようなものだろう。試しに、「あなたにとって、『この人は勉強になったな』と思える人を何人か挙げてください」と尋ねてみよう。名前が挙がるのはおそらく、上司であったり同僚であったり、プロジェクトで一緒になった他部署の先輩であったりするはずだ。研修の講師を挙げる人が果たしてどのくらいいるだろうか？（※2）
学ぶ材料は現場で、学び方は研修で
それならば、「（金にならない）研修なんかやめちまえ！」という研修不要論になるのかというと、それはやはり短絡的過ぎる。「学ぶ材料」は確かに現場の方がたくさん転がっている。だが、誰かが「学ぶべきこと」や「学び方」を教えてくれなければ学習は成立しない。
これがいい例えかどうか解らないが、企業における研修は図書館における司書のようなものだ。図書館には膨大な資料がある。よほど希少な資料を探している場合でない限り、必要な資料なら必ずどこかにある。だが、そもそも「何をどう調べたらいいのか解らない」というケースもある。そんな時は司書に相談すると、調査のアプローチや視点、必要な資料の種類とその場所を実に丁寧に教えてくれる（日本の図書館だと若干怪しいが…）。調査の成功は集めてきた資料の質に因るところがもちろん大きいが、司書のアドバイスがなければ調査が完成しなかったかもしれない。企業における研修の役割とは、そういうものであるべきではないだろうか？
研修の学びと現場の学びを連動させる
研修の役割は「学ぶべきこと」と「学び方」を教えることだ。だが、学習はそれだけで完結しない。先ほどの図が示すように、研修は学習プロセスの一部に過ぎない。前後のプロセスとの連動性を踏まえた上で企画・実施しなければ意味がない。「『学習の道具』は研修の中にあります。それをどう使うか、あるいはそれで何を作るかは皆さんの自由です」ではなく、その道具を使うべき人と使う場面を明確にした上で道具を与え、その道具が適切に使われているかどうか、その道具でうまくモノを作ることができているのかを事後チェックしなければならない。そして、必要に応じて道具の改善を試みることも求められる。
これからの人材育成の担当者は、研修による知識伝達を行うだけでなく、「現場での学習や成長」をサポートする、あるいは研修と連動した「現場の学び」のあり方を考える役割−先ほどの図でいえば、�△世韻任覆�、�´�との連動性まで視野に入れた学習をデザインする役割−を担うのではないだろうか？というのがカンファレンスの1つのメッセージであった。
（※1）中原淳編著、荒木淳子・北村士朗・長岡健・橋本諭著『企業内人材育成入門−人を育てる心理・教育学の基本理論を学ぶ』（2006年、ダイヤモンド社）
（※2）神戸大学の金井壽宏教授の本『仕事で「一皮むける」−関経連「一皮むけた経験」に学ぶ』（2002年、光文社）には、経営幹部が語る「一皮むけた経験」＝「自らを大きく成長させた経験」がケース（事例）として収められている。その数は44に上るが、「研修」が一皮むけた経験であると語られているのはわずか1ケースしかない。
ワークプレイスラーニングとは何か？
ワークプレイスラーニングという言葉を単純に日本語にすると「職場における学習」となる。近年注目されているこの概念は、従来の「研修での学び」に加えて「現場での学び」を重視する立場をとる。ワークプレイスラーニングにはさまざまな定義が存在するが、一般に「個人や組織のパフォーマンスを改善する目的で実施される学習その他の介入の統合的な方法」という意味で用いられる。（※1）
この定義のポイントは、1つは「個人や組織のパフォーマンスを改善する」という言葉が示すように、知識・スキルの習得だけではない「業績向上のための学習」という姿勢を明確にしている点、そしてもう1つは「統合的な方法」という言葉が示すように、研修だけでなく、OJTや現場における日常的な仕事の進め方、さらには人事制度までも含めた、トータルな意味での効果的な学習を追求しようとしている点にある。
研修がビジネスの成功に寄与する割合
果たして研修は意味があるのか？もっと直接的な表現をすると、研修をやると企業は儲かるようになるのか？これは長く議論されてきた問題である。ここに、企業で研修の企画・提供を行っている人や、（私も含まれるが）研修サービスを事業とする企業の人があまり見たくないデータがある。「�仝�修前の現場における準備」、「��研修そのもの」、「�８�修後の現場での活動」の3つが、業績向上に寄与する割合はそれぞれ何パーセントか（3つの割合を合わせて100％とした場合）を調査したものである。
端的に言ってしまえば、業績向上につながる学習は研修室で起こっているのではない。現場で起こっているのだ。だが、一般的なビジネスパーソンの感覚とはそのようなものだろう。試しに、「あなたにとって、『この人は勉強になったな』と思える人を何人か挙げてください」と尋ねてみよう。名前が挙がるのはおそらく、上司であったり同僚であったり、プロジェクトで一緒になった他部署の先輩であったりするはずだ。研修の講師を挙げる人が果たしてどのくらいいるだろうか？（※2）
学ぶ材料は現場で、学び方は研修で
それならば、「（金にならない）研修なんかやめちまえ！」という研修不要論になるのかというと、それはやはり短絡的過ぎる。「学ぶ材料」は確かに現場の方がたくさん転がっている。だが、誰かが「学ぶべきこと」や「学び方」を教えてくれなければ学習は成立しない。
これがいい例えかどうか解らないが、企業における研修は図書館における司書のようなものだ。図書館には膨大な資料がある。よほど希少な資料を探している場合でない限り、必要な資料なら必ずどこかにある。だが、そもそも「何をどう調べたらいいのか解らない」というケースもある。そんな時は司書に相談すると、調査のアプローチや視点、必要な資料の種類とその場所を実に丁寧に教えてくれる（日本の図書館だと若干怪しいが…）。調査の成功は集めてきた資料の質に因るところがもちろん大きいが、司書のアドバイスがなければ調査が完成しなかったかもしれない。企業における研修の役割とは、そういうものであるべきではないだろうか？
研修の学びと現場の学びを連動させる
研修の役割は「学ぶべきこと」と「学び方」を教えることだ。だが、学習はそれだけで完結しない。先ほどの図が示すように、研修は学習プロセスの一部に過ぎない。前後のプロセスとの連動性を踏まえた上で企画・実施しなければ意味がない。「『学習の道具』は研修の中にあります。それをどう使うか、あるいはそれで何を作るかは皆さんの自由です」ではなく、その道具を使うべき人と使う場面を明確にした上で道具を与え、その道具が適切に使われているかどうか、その道具でうまくモノを作ることができているのかを事後チェックしなければならない。そして、必要に応じて道具の改善を試みることも求められる。
これからの人材育成の担当者は、研修による知識伝達を行うだけでなく、「現場での学習や成長」をサポートする、あるいは研修と連動した「現場の学び」のあり方を考える役割−先ほどの図でいえば、�△世韻任覆�、�´�との連動性まで視野に入れた学習をデザインする役割−を担うのではないだろうか？というのがカンファレンスの1つのメッセージであった。
（※1）中原淳編著、荒木淳子・北村士朗・長岡健・橋本諭著『企業内人材育成入門−人を育てる心理・教育学の基本理論を学ぶ』（2006年、ダイヤモンド社）
（※2）神戸大学の金井壽宏教授の本『仕事で「一皮むける」−関経連「一皮むけた経験」に学ぶ』（2002年、光文社）には、経営幹部が語る「一皮むけた経験」＝「自らを大きく成長させた経験」がケース（事例）として収められている。その数は44に上るが、「研修」が一皮むけた経験であると語られているのはわずか1ケースしかない。
