企業の多角化について考えたこと
日本でも行過ぎた多角化戦略は逆効果
8月13日の「勝手に集めた名言集」で、企業の多角化戦略について述べたアルフレッド・チャンドラーを取り上げ、海外の研究結果についてもちょこっと言及したのだが、ちょうどタイミングよく日本企業の多角化戦略と業績の関係を調べたレポートを見つけたので紹介。
企業の多角化戦略と経営成果及び株価リターンの実証分析
産業組織論で用いられる「多角化度指数（多角化している企業ほど指数は大きくなる）」を用い、日本の外需型・内需型それぞれの企業について、多角化度指数と営業利益率の関係を調査している。下はそのグラフ。
（※）Piはn個の事業分野を持つ企業の第i番目の分野の売上構成比。
外需型、内需型ともに、一定の多角化度指数を超えると、高い営業利益率を上げる企業が存在しなくなることが見て取れる。この結果を受けて、レポートでは、「多角化が一定の限度に留まる場合には、コア事業と関連した多角化が多くシナジー効果が発揮されるのに対して、多角化があまりにも進むと、コア事業と関連の薄い多角化が増え、コア事業のノウハウを活かす余地が限られ、収益性の向上につながらないと考えられる」と述べられている。日本でも海外の研究結果と類似した結果が得られた格好だ。
次の研究テーマは、「多角化が成功しやすい業種の組み合わせ」を見つけること？
行き過ぎた多角化はよくないと解っていながら、やはり企業は永続的な成長を志向して多角化したがるものだ（本来ならば、「なぜ企業は成長しなければならないのか」という、極めて難解な問いに答える必要があるのだが、今日はやめておこう。というか、今の自分にはできない）。
経営陣やマネジャーは、自分達が魅力的だと思ういくつかの新規事業を目の前に並べて、「これらの事業とわが社の既存事業の間にはシナジーがあるかどうか」という問いに一生懸命答えようとする。そして、世のコンサルタントや研究者は、こうした経営陣・マネジャーの悩みを解決すべく、シナジーを評価するツールやフレームワークをせっせこせっせこと開発している。
こうした個別企業の議論を広げていけば、「ある業種にとって、シナジーが発揮しやすい業種とそうでないものがある」という一般化がある程度できることになるだろう。
例えば、「BtoCのメーカーと金融」はシナジーが発揮しやすい業種の組み合わせであると言える。自動車メーカーや家電メーカーは、自社製品を購入してもらうために割賦販売を始め、そこで得られた金貸しや審査・与信のノウハウを応用してクレジットカード業にも参入しているケースが多い。また、「BtoCの小売と金融」もシナジーが発揮しやすいパターンである。大手小売業は顧客の囲い込みを狙って、ほぼ例外なく自社クレジットカードを発行している。さらに、セブン＆アイ・ホールディングスやイオンは銀行業への参入を決めている。いずれの組み合わせも、「顧客の利便性向上」を目的としたものである。
「多角化に向いている業種の組み合わせとそうでない組み合わせ」というテーマで研究すると、非常に面白い結果が得られるような気もする。とりわけ、「多角化がNGな業種の組み合わせ」などは、多くの人の興味を引く気がする。
8月13日の「勝手に集めた名言集」で、企業の多角化戦略について述べたアルフレッド・チャンドラーを取り上げ、海外の研究結果についてもちょこっと言及したのだが、ちょうどタイミングよく日本企業の多角化戦略と業績の関係を調べたレポートを見つけたので紹介。
企業の多角化戦略と経営成果及び株価リターンの実証分析
産業組織論で用いられる「多角化度指数（多角化している企業ほど指数は大きくなる）」を用い、日本の外需型・内需型それぞれの企業について、多角化度指数と営業利益率の関係を調査している。下はそのグラフ。
（※）Piはn個の事業分野を持つ企業の第i番目の分野の売上構成比。
外需型、内需型ともに、一定の多角化度指数を超えると、高い営業利益率を上げる企業が存在しなくなることが見て取れる。この結果を受けて、レポートでは、「多角化が一定の限度に留まる場合には、コア事業と関連した多角化が多くシナジー効果が発揮されるのに対して、多角化があまりにも進むと、コア事業と関連の薄い多角化が増え、コア事業のノウハウを活かす余地が限られ、収益性の向上につながらないと考えられる」と述べられている。日本でも海外の研究結果と類似した結果が得られた格好だ。
次の研究テーマは、「多角化が成功しやすい業種の組み合わせ」を見つけること？
行き過ぎた多角化はよくないと解っていながら、やはり企業は永続的な成長を志向して多角化したがるものだ（本来ならば、「なぜ企業は成長しなければならないのか」という、極めて難解な問いに答える必要があるのだが、今日はやめておこう。というか、今の自分にはできない）。
経営陣やマネジャーは、自分達が魅力的だと思ういくつかの新規事業を目の前に並べて、「これらの事業とわが社の既存事業の間にはシナジーがあるかどうか」という問いに一生懸命答えようとする。そして、世のコンサルタントや研究者は、こうした経営陣・マネジャーの悩みを解決すべく、シナジーを評価するツールやフレームワークをせっせこせっせこと開発している。
こうした個別企業の議論を広げていけば、「ある業種にとって、シナジーが発揮しやすい業種とそうでないものがある」という一般化がある程度できることになるだろう。
例えば、「BtoCのメーカーと金融」はシナジーが発揮しやすい業種の組み合わせであると言える。自動車メーカーや家電メーカーは、自社製品を購入してもらうために割賦販売を始め、そこで得られた金貸しや審査・与信のノウハウを応用してクレジットカード業にも参入しているケースが多い。また、「BtoCの小売と金融」もシナジーが発揮しやすいパターンである。大手小売業は顧客の囲い込みを狙って、ほぼ例外なく自社クレジットカードを発行している。さらに、セブン＆アイ・ホールディングスやイオンは銀行業への参入を決めている。いずれの組み合わせも、「顧客の利便性向上」を目的としたものである。
「多角化に向いている業種の組み合わせとそうでない組み合わせ」というテーマで研究すると、非常に面白い結果が得られるような気もする。とりわけ、「多角化がNGな業種の組み合わせ」などは、多くの人の興味を引く気がする。
