November 21, 2009

アラフォーの4人が颯爽と奏でるナンバー

　何のことかって？Mr.Childrenの新曲「fanfare」ですよ。聞いちゃった、聞いちゃった！

　もう皆40代になるというのに、3年前に「箒星」を出した時は「もうこの歳で歌うような曲じゃない」と言っていたのに、何と若々しくかつスケールの大きな曲なんだろう。

　このバンドは本当にとどまることを知らないな（羨望の眼差し）。

　配信限定なんてもったいないくらい。TOY'S FACTORYの公式ページに載っている絵がジャケットになって、CDとして出てほしかったなぁ。ミスチルのCDのデザインは毎回少し凝ったところがあって好きなのに。
TOY'S FACTORY: Mr.Children

　アルバムに収録されるのを楽しみに待つとするか。
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November 17, 2009

組織が＜重い＞主たる要因は仕事の属人化だと思う

　1ヶ月ほど前に「『タスクは簡潔に、コミュニケーションは密に』がリーダーシップの重要な原則」という記事を書いたが、リーダーシップに限らず、企業においてコミュニケーションが重要であることは言うまでもない。だが、何が何でもコミュニケーションを大事にすればよいかというと、必ずしもそうではないようだ。プレジデントの記事「なぜ『飲みニケーション』重視の会社は儲からないか」では、何か物事を起こすのに過剰な社内コミュニケーションを必要とする組織を＜重い＞組織と呼んでおり、組織が＜重い＞と目指すべき成果に悪影響を及ぼすとしている。この組織の＜重さ＞に関する研究の詳細は、一橋大学・沼上幹教授の『組織の"重さ"−日本的企業組織の再点検』で読むことができる。

　
組織の“重さ”―日本的企業組織の再点検
沼上 幹
日本経済新聞出版社
2007-08
おすすめ平均：
メタボ組織のダイエット方法
実証の〈重み〉が感じられます。
無益とは思わないが・・・
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　組織の＜重さ＞を構成する要因は次の4つだという。
（1）過剰な『和』志向
　組織が機能するには、適度な「和」は必要だが、過剰になると、一人でも反対意見が出れば議論がまとまらなくなるといった事態を招き、必要な議論すら敬遠されてしまう。また、変化を拒み、現状維持への志向が強くなる。

（2）内向きの合意形成
　製品市場でライバル企業よりも優位に立つには、顧客を重視し、ライバル企業の動向を注視しなければならない。ところが、組織内部の事情が優先されると、この最も重要な部分がおろそかになり、製品市場で有効な手段を講じることができなくなってしまう。

（3）フリーライド（ただ乗り）
　評論家のように口は出すけれど責任はとらない。チームの一員としてやるべき仕事であっても、どこか他人事のように考えている。こうした社員が多いと、組織を動かそうとすると多大な労力を必要とする。

（4）経営リテラシー（基本的な考え方）の不足
　経営に関する基本的な考え方が理解できていない管理職が多いと、問題解決につながらない方策が打ち出されたり、誤って理解されたりして、的外れな方向に組織が動いてしまう。
　こうした組織では何をやるにしても社内コミュニケーションの負荷が高くなり、結果的に組織としての動きが遅くなる。では、これら4つの要因を生み出すさらなる根本的要因は何だろうか？プレジデントの記事にも少し書かれているが、それは「仕事の属人化」であろう。

　日業業務をコントロールし改善を施すにしても、戦略・組織レベルで大きな改革を行うにしても、現状を把握しないことには話が進まない。仕事の可視化が進んでいれば現状の問題点や重要な課題が捉えやすく、どういう改善・改革案が必要であるかとか、具体的にどのように施策を実行するかについて建設的な議論を行うことができる。だが、仕事が属人化していると現状を理解するだけで長い時間がかかる。多くの人の仕事が複雑に絡み合っているため、現状を知るためには様々な人と接触しなければならない。よって会議が増え、アンケート調査などが横行する。社内の人脈を頼りに必要な情報を聞き出したり、飲み会や食事会を開いたりと、インフォーマルなコミュニケーションが増加する。社内ばかりに気を取られていれば、顧客や競合他社といった社外の情報にはどうしても疎くなる。総じて情報が不完全になりがちであり、意思決定の質も上がらない。

　「仕事の属人化」がもう1つやっかいなのは、社員が変な「縄張り意識」を持つことである。つまり、「自分にしかこの仕事はできない」とか「自分がこの仕事をコントロールしている」という占有意識だ。変革によって自分のテリトリーが犯されることを知ると、彼らは抵抗する。先日、私の知人が「営業活動の実態が見えないのでSalesforceを導入しようとしたら、社内調整に1年かかった。Salesforceを導入するだけで何でこんなに苦労しなければならないんだ！？」と嘆いていたが、これこそ典型的な例だろう。自分がそれまで裁量権を持って自由にやっていたことに突然第三者から口出しをされたら、反発の1つや2つもしたくなるのが人間の性である。

　だから、組織を＜軽く＞する最も効果的な方法は、至極当たり前のことだが仕事の複雑さを低減し、可視化を進めることであると思う。冒頭で挙げた「タスクは簡潔に、コミュニケーションは密に」という原則は、当初はリーダーがメンバーとのコミュニケーションを行う時間を確保するためにタスクを簡潔にしよう、という意味合いで書いたのだが、タスクを簡潔にすることは、現状把握のようなあまり価値のないコミュニケーションを減らし、将来を見据えた建設的な議論や対話に集中するためにも必要なのである。
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November 16, 2009

新聞記事の寄せ集めなら要らん−『「ゆとり教育世代」の恐怖』

「ゆとり教育世代」の恐怖 (PHP Paperbacks)
柘植 智幸
PHP研究所
2008-02-02
おすすめ平均：
面白く読んで，概括をつかむにはよいが。。。
今、どう読む？
「ゆとり」の一人として
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　人事コンサルタントが「ゆとり教育世代」について書いた本だから、「企業におけるゆとり世代の育成方法と人事部のあり方」みたいなことが書かれていると思ったら違った。

　内容の大半は、ゆとり世代を含む最近の若者についての新聞記事を集めたようなもの。だから、普段から新聞をよく読んでいる人なら目新しいことはほとんどない。それぞれの記事に筆者が即応的にコメントをしているためか、個々の論点のつながりが非常につかみづらい。

　だいたい、著者の立ち位置がよく解らない。かつての受験戦争を肯定的に捉え、「学力テスト」に反対した日教組を批判しているところを見ると競争原理主義者のようにも思えるが、他方で「学校選択制」には異議を唱えている。自由競争を擁護したいのか非難したいのかいまいち解らない。この筆者は一体何を問題視しているのだろうか？その答えは最後の最後まで読んでようやく解った。
　いまの日本はあまりにいびつである。あまりに搾取が行き過ぎている。あまりに若者は無抵抗である。そんな静かなる憤りが私の心の中にあった。…

　例えば、成果主義が始まった1990年代後半、この精度に期待した人たちは少なくないと思う。ひと言でいえば、結果を出したものは報われ、そうでない者はそれなりに…というシステムだからだ。

　ところが、実際は違う。結局は、正直者はバカを見るのだ。私にはそう思えてならない。そんな視点で社会を見ると、明らかに結果を出していながら報われない構造ができ上がりつつある。ここに、私の怒りがある。
　要するに、筆者は「日本でまかり通っているいびつな競争原理」と「それによって搾取されている若者世代」を問題視しているのである。だったら最初からそういうスタンスを貫いて、日本の搾取構造を深くえぐるような本にすればいいのに。今の日本の社会制度や経済システムがいかに若者をダメにしているのか？若者が希望を持てる「健全な競争メカニズム」とは何か？について、大胆に主張するぐらいの内容の方がよかった。

　結局、なぜ筆者が「ゆとり世代」を持ち出したのかというと、「ゆとり世代のピュアな感性が、日本の搾取構造に異を唱えてくれると信じているから」といった程度の理由でしかない。何と頼りない主張か。それなら別にゆとり世代なんか持ち出さなくていいんじゃない？？
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November 15, 2009

いつの間にか消えた社内プロジェクトが増えると組織は危ない

　一橋大学の沼上幹教授の著書『組織戦略の考え方−企業経営の健全性のために』には、組織が腐敗していく様々なケースが書かれていてとても面白い。「ルールの複雑怪奇化」とか「成熟事業部の暇な秀才」とか「スタッフの言葉遊び」とか。

組織戦略の考え方―企業経営の健全性のために (ちくま新書)
沼上 幹
筑摩書房
2003-03
おすすめ平均：
ダメな組織ほど官僚制が機能不全
組織を診断する術
ポイント
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　私もそれに倣ってという訳ではないが、組織の危険信号を知らせるケースを1つ書いてみようと思う。それは、「いつの間にか消えた社内プロジェクト」である。

　多くの企業では、常に様々なプロジェクトが同時並行で進んでいる。新規事業戦略の立案や新商品の開発、業務プロセスの抜本的見直しといった社運をかけるようなビッグプロジェクトから、既存商品の改良、社内システムのユーザビリティ向上、受注率アップのための営業活動改善といった、どちらかというと日常業務の延長線上に位置づけられるプロジェクトまで、その種類は実にさまざまである。

　前者のような「緊急かつ重要なプロジェクト」の場合は、社運がかかっているのだから何が何でもやり通そうとするだろう。ただし、後者のような「緊急ではないが重要なプロジェクト」の場合、往々にして「いつの間にか立ち消え」という現象が起こる。

　最初は順調にスタートしたように見えても、やがて会議でのメンバーの発言量が減り、議題が上手く消化できなくなるという事態が発生する。すると、他に重要な仕事があるから、などともっともらしい理由をつけて会議を欠席するメンバーや、自分のタスクを期日までに終らせないメンバーが出てくる。こうした「ぐだぐだ感」はプロジェクト全体のモチベーション低下を招き、ついには定例の進捗会議すら開催されず、さしたる成果もないままにプロジェクト自体が消滅という結果に陥る。

　「いつの間にか消えた社内プロジェクト」が増えると、「どうせ新しいことをやってもまた何も変わらないんでしょ？」とか、「どうせ自分の仕事をやっても無駄に終るんだからいいや」という「どうせどうせ病」が社員の間に蔓延するようになる。これは非常に危険である。いざ「緊急かつ重要なプロジェクト」が始まっても、彼らがプロジェクトの足を引っ張る可能性が大きい。

　最大の原因は、「緊急ではないが重要なプロジェクト」がプロジェクトとしてきちんと社員に認識されていない点にあるのではないだろうか。先ほど例に挙げた既存製品の改良、社内システムのユーザビリティ向上、受注率アップのための営業活動改善といった業務には、わざわざ「○○プロジェクト」という名前をつけないことの方が多いように思う。「最近、営業の成約率が下がっているから、マネジャークラスの会議を開いて何か対策を考えて」といった柔らかいノリでスタートしてしまう。しかし、こうした業務もプロジェクトとして運営されなければならないはずだ。つまり、「目的・ゴールを決め、しかるべきメンバーを招集して、スケジュールに従い期限までに成果を出す」ということである。

　「緊急かつ重要なプロジェクト」の場合は、プロジェクトのゴールが明確に掲げられ、スケジュールもびしっと引かれて、プロジェクトの内容にふさわしいメンバーが集められる。一方、「緊急ではないが重要なプロジェクト」の場合は、優先度が低いということもあってかその辺りがいい加減になるケースがある。だから、「いつの間にか立ち消え」という事態を防ぐ第一のポイントは、プロジェクトのゴールとスケジュールをきちんと決めて、メンバーにそれを認識させることである。

　そしてもう1つは、「やり続けるのか、中止するのか」をはっきりさせることである。やり続ける上で重要なのは、「変革を組織に定着させる「武勇伝」の効力」でも少し書いたが、「短期的な成果」を大切にすることであろう。

　大規模なプロジェクトではないので、KPIを設定して成果を定量化する、などという大げさなことまでは難しいかもしれない。その場合、例えば「既存製品の改良」であれば、「営業が『売りやすくなった』と言ってくれる」とか、「お客様が『今度の製品は使いやすいね』とおっしゃってくれる」という小さな成功話をメンバーと共有する。また、何らかの改善策や施策の立案が目的となっている場合は、企画書の進捗や出来具合を可視化してメンバー間できめ細かく確認し合える状態にする。「プロジェクトが確かに進んでいる」という実感をメンバーに持たせるための何かしらの仕掛けを持つことが必要だ。

　もしプロジェクトを中止する場合は、その理由を明確にプロジェクト内外に発表する。その際、「このプロジェクトはどのような成果を想定していたのか？」、「その成果はなぜ出なかったのか？」をきちんと説明する。それだけでもだいぶ違うと思う。

　「そういえば、2、3ヶ月前に部長が鼻息荒く言っていた『プロモーションツールの見直し』の件ってどうなっているか知ってる？」、「うーん、最初ははりきって会議とかもやっていたらしいけど、最近は何も聞かないね。結局、下期も上期と同じ製品パンフレットを使うのかな？」、「また掛け声倒れだね。最初から解っていたけど（苦笑）」みたいな社員の噂は何とかして防ぎたいものである。
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November 12, 2009

11月11日はドラッカー教授の命日

　11月11日はピーター・ドラッカー教授の命日である。4年前の昨日、ドラッカー教授は95歳で亡くなられた。そのわずか8日後が、96歳の誕生日であった。

　私は学生時代に法学部で弁護士を目指していたのだが、非常につまらない理由で自らその道を諦めた。それ以降どうしようかと途方に暮れていたところ、たまたま友人から読むように勧められたのがドラッカー教授の『ネクスト・ソサエティ』であった。それから、ドラッカー教授の著書を読み漁った。法律学の面白さはまるで解らなかったのに、経営学の面白さにはなぜか引き込まれた。

　こういう表現で上手く伝わるかどうか自信がないが、ドラッカー教授の著書はどれも人間味に溢れており、人間の可能性を心から信じてるように感じられた。こんな面白い分野なら、私も一生をかけて追求してみたいと思った。ドラッカー教授は、私の現在のキャリアに大きな影響を与えてくれた大切な人物である。

　で、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2009年12月号を見たら、「生誕100周年記念　ドラッカーの思考」と銘打ってドラッカー教授の特集が組まれていた。これは早く読まなければ。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 12月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2009-11-10
posted by Amazon360

　マッキンゼー賞を受賞した3つの論文に加え、ドラッカー教授が24歳のときに発表した幻の処女作「フリードリヒ・ユリウス・シュタール　保守的国家論と歴史の発展」も所収されている。ナチスを批判したとして発禁処分になったいわくつきの論文である。ドラッカー教授の思想の原点ともいえるこの論文が読めるとは、これは非常に楽しみだ。
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