November 24, 2009

「骨太の日本」ではなく「先細りする日本」？

（※今日の記事は若干感情的に書いており、あまり中身が伴っていないかも…）

　不景気による税収減を補い、膨れ上がる国家予算の財源を確保するために国会議員が躍起になっている。消費税率アップはもはや避けられないという雰囲気になっているし、今日もネットでニュースを読んでいたら、たばこを1,000円に値上げするとその後の9年間で9兆円の税収増が見込めるという厚生労働省の試算があった（その試算が合っているかどうかはここでは問題視しない）。
　厚生労働省の研究班が昨年実施した試算の結果を挙げる。試算によると、1箱300円を1000円にすれば、その後の9年間で（値上げをしなかったケースと比べ）合計で9兆円以上の税収増が見込めるという。
喫煙は病気？文化？　分かれる「増税」効果
　税金というのは、国民や企業などの経済活動の果実から、その一部を公共サービスや政策のために徴収するものである。変な言い方をすれば、1つのパイから分け前をもらうようなものだ。

　だが、どうも議論の流れを見ていると、「いかに限られたパイから多くを取るか？」ということばかりが考えられている気がしてならない。たばこの値上げに至っては、喫煙者の数を減らしてでも＝パイの大きさを犠牲にしてでも、小さくなったパイからより多く取るという発想である。また、民主党が力を注いでいる事業仕分けも、政治の無駄をなくすという意味ではいいと思うのだが、今のところはただそれだけのことにすぎない。

　要は「どうすればパイ全体を広げられるか？」という議論がもっとあっても然るべきでは？と思うのである。パイ全体が大きくなれば、自ずと税収は増えるし国債も減る。個人的にはそういうことを政治に期待している。麻生前首相は「骨太の日本」という言葉を使っていたが、このままではゆっくりと日本が先細りしていくのではないかと心配だ。
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Category : 社会系：政治
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November 23, 2009

データは定量/定性の両面から眺めよう

　組織の現状を把握して問題点を明らかにしようと思ったら、方法は2つしかない。つまり、定量データを入手するか、定性データを入手するかである。だが、どちらか一方で十分ということはまずない。両方のデータをバランスよく分析することが、現状の深い理解につながると思う。

　ある製造業のクライアントで、設計リードタイムの短縮をテーマとしたコンサルティングをした時のことである。設計部門の現状を把握するために、社員の方々にインタビューを行った。すると、「過去の設計情報を探し出すのが困難」、「受注設計の仕様書をチェックするのに時間がかかる」などといった設計業務そのものの非効率さを指摘する声以外に、「設計以外の仕事が多すぎる」という意見がかなり多く聞かれた。

　「顧客のクレーム対応、顧客先での運転指導などのサポートまですることがある」
　「設計図面を見れば解るようなことまで製造現場が電話で問合せてくる」
　「製造ラインで何か問題が起こると、製造現場に呼び出されて対応しなければならない」
　「部品の仕入れが遅れると、設計が製造ラインへの部品の配膳を行うこともある」

　設計部門といいながら、実態は営業も製造もアフターサポートも兼ねているようであった。本来、設計に費やすべき時間が設計以外の業務に奪われてしまい、製品設計のリードタイムに影響を与えているのだろう。だから、解決策としては、設計情報を設計部門⇔製造部門間で柔軟にやり取りするためのシステム改修、サポートセンターの組織体制再構築、部品調達基準・外注業者の見直しなども必要になってくるのかな？と思っていた。

　インタビューが一通り終ったところで、社員の方々がどの業務にどのくらいの時間をかけているのかを1週間調査することにした。インタビューで明らかになった現状業務を細かく分類し、各業務に毎日どれくらいの時間を費やしたのかをアンケート票に記入してもらうことにした。（※）

　インタビューで「設計以外の業務が多すぎる」とさんざん言われていたため、おそらく設計以外の業務がかなりの割合を占めているのだろうと予測していた。だが、アンケートを集計したところ、「設計業務の割合は約80％、設計以外の業務の割合は約20％」という結果だった。

　プロジェクトメンバーの予想よりも、設計以外の業務の割合は少なかったのだ。こうなると話が違ってくる。では、インタビューの時になぜ多くの社員が「設計以外の業務が多すぎる」と発言したのだろうか？ひょっとしたら、設計という創造的で神経を使う仕事に他部門から横槍を入れられると、必要以上に過敏に反応してしまうということなのかもしれない。あるいは、どんな部門でも他部門と依存関係にあるのだから、20％程度の他部門支援業務が発生するのは必然であって、それを必須のタスクと捉えていない設計部門の社員の意識にむしろ問題があるのかもしれない。この辺りは憶測なので、今となっては何とも言えない。

　ただ、業務量調査から言えることは、設計リードタイムを短縮するためには、設計業務そのものにダイレクトにメスを入れた方が効果が大きいということである。最終的にプロジェクト内では、インタビューで多くの指摘はあったものの、設計以外の業務に関しては優先度を下げ、設計そのものの生産性を上げる施策を重点的に検討するという結論に至った。インタビューの結果だけに頼っていたら、あまり重要でない問題にまで闇雲に議論を広げていたかもしれない。

　現状分析そのものが目的なのではなく、問題を解決するための施策を導き出すことが重要であるから、現状把握ばかりにいつまでも時間を費やすことはできない。しかし、時間がないからといって偏ったデータを使うのではなく、できるだけ定量と定性の両面から現状を観察できるように心がけるべきだと思ったエピソードであった。

（※）業務時間分析では、実際にストップウォッチを使って細かく時間を計測することもあるが、この時は厳密な分析というよりも傾向を知ることが目的であったため、アンケートという簡易的な手法を用いた。
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November 22, 2009

Thinkers50 2009の一覧と著書

　Crainer Dearlove社が2001年から2年おきに発表している「Thinkers 50」というランキングがある。ビジネス思想の発展に大きな影響を与えた人物を世界中の人々の投票によって決めるというものだ。

　このブログでも、過去に2005年と2007年の結果を掲載した。
○2005年
Thinkers 50−マネジメントの権威たち（1）
Thinkers 50−マネジメントの権威たち（2）
Thinkers 50−マネジメントの権威たち（3）
Thinkers 50−マネジメントの権威たち（4）
Thinkers 50−マネジメントの権威たち（5）

○2007年
新年早々、Thinkers 50 2007をまとめてみた

　2009年の結果は以下の通り（カッコ内は前回の順位）。12位のラタン・タタ（タタグループ会長）や15位のS・ゴパラクリシュナン（インフォシスCEO）のように、インド企業の経営者が入っているのが今回の1つの特徴である。

↓原文はこちら
The Thinkers 50: The definitive listing of the world's top 50 business thinkers

1.C・K・プラハラード（1）
2.マルコム・グラッドウェル（18）
3.ポール・クルーグマン（-）
4.スティーブ・ジョブズ（29）
5.チャン・キム＆レネ・モボルニュ（6）
6.ムハマド・ユヌス（-）
7.ビル・ゲイツ（2）
8.リチャード・ブランソン（9）
9.フィリップ・コトラー（11）
10.ゲイリー・ハメル（5）
11.マイケル・ポーター（4）
12.ラタン・タタ（-）
13.ラム・チャラン（22）
14.マーシャル・ゴールドスミス（34）
15.S・ゴパラクリシュナン（-）
16.ハワード・ガードナー（39）
17.ジム・コリンズ（10）
18.リンダ・グラットン（19）
19.トム・ピーターズ（7）
20.ジャック・ウェルチ（8）
21.エリック・シュミット（-）
22.ジョセフ・スティグリッツ（-）
23.シェル・ノードストレム＆ヨーナス・リッデルストラレ（13）
24.ビジャイ・ゴビンダラジャン（23）
25.マーカス・バッキンガム（38）
26.リチャード・ダヴェニ（46）
27.ロザベス・モス・カンター（28）
28.クレイトン・クリステンセン（25）
29.スティーブン・コヴィー（15）
30.トーマス・フリードマン（26）
31.デイビッド・ウルリッチ（42）
32.ロジャー・マーティン（-）
33.ヘンリー・ミンツバーグ（16）
34.ダニエル・ゴールマン（37）
35.クリス・アンダーソン（-）
36.ウォーレン・ベニス（24）
37.キャプラン＆ノートン（12）
38.ジェフ・イメルト（31）
39.ドン・タプスコット（-）
40.ナシーム・ニコラス・タレブ（-）
41.ジョン・コッター（30）
42.ニーアル・ファーガソン（-）
43.チャールズ・ハンディ（14）
44.ラケシュ・クラーナ（45）
45.マンフレッド・ケッツ・ド・ブリース（-）
46.タミー・エリクソン（-）
47.コンスタンチノス・マルキデス（44）
48.バーバラ・ケラーマン（-）
49.ロバート・ゴーフィ−＆ガレス・ジョーンズ（32）
50.ジミー・ウェールズ（-）

　今回は2007年のように代表的な著書を表にまとめるのではなく、別サイトで人物別に関連書籍を表示する形式にしてみた（まあ、平たく言えばAmazonインスタントストアなのだが…）。人物名だけではピンと来ないが、書籍を見たら「あー、あの人か」って思った人が何人かいた。

Thinkers 50（2009）の著書

Thinkers 50（2009）の著書

　なお、2011年の投票はすでに始まっていて、下記のサイトから誰でも自由に投票することができる。
The Thinkers 50: vote now
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November 21, 2009

アラフォーの4人が颯爽と奏でるナンバー

　何のことかって？Mr.Childrenの新曲「fanfare」ですよ。聞いちゃった、聞いちゃった！

　もう皆40代になるというのに、3年前に「箒星」を出した時は「もうこの歳で歌うような曲じゃない」と言っていたのに、何と若々しくかつスケールの大きな曲なんだろう。

　このバンドは本当にとどまることを知らないな（羨望の眼差し）。

　配信限定なんてもったいないくらい。TOY'S FACTORYの公式ページに載っている絵がジャケットになって、CDとして出てほしかったなぁ。ミスチルのCDのデザインは毎回少し凝ったところがあって好きなのに。
TOY'S FACTORY: Mr.Children

　アルバムに収録されるのを楽しみに待つとするか。
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November 17, 2009

組織が＜重い＞主たる要因は仕事の属人化だと思う

　1ヶ月ほど前に「『タスクは簡潔に、コミュニケーションは密に』がリーダーシップの重要な原則」という記事を書いたが、リーダーシップに限らず、企業においてコミュニケーションが重要であることは言うまでもない。だが、何が何でもコミュニケーションを大事にすればよいかというと、必ずしもそうではないようだ。プレジデントの記事「なぜ『飲みニケーション』重視の会社は儲からないか」では、何か物事を起こすのに過剰な社内コミュニケーションを必要とする組織を＜重い＞組織と呼んでおり、組織が＜重い＞と目指すべき成果に悪影響を及ぼすとしている。この組織の＜重さ＞に関する研究の詳細は、一橋大学・沼上幹教授の『組織の"重さ"−日本的企業組織の再点検』で読むことができる。

　
組織の“重さ”―日本的企業組織の再点検
沼上 幹
日本経済新聞出版社
2007-08
おすすめ平均：
メタボ組織のダイエット方法
実証の〈重み〉が感じられます。
無益とは思わないが・・・
posted by Amazon360

　組織の＜重さ＞を構成する要因は次の4つだという。
（1）過剰な『和』志向
　組織が機能するには、適度な「和」は必要だが、過剰になると、一人でも反対意見が出れば議論がまとまらなくなるといった事態を招き、必要な議論すら敬遠されてしまう。また、変化を拒み、現状維持への志向が強くなる。

（2）内向きの合意形成
　製品市場でライバル企業よりも優位に立つには、顧客を重視し、ライバル企業の動向を注視しなければならない。ところが、組織内部の事情が優先されると、この最も重要な部分がおろそかになり、製品市場で有効な手段を講じることができなくなってしまう。

（3）フリーライド（ただ乗り）
　評論家のように口は出すけれど責任はとらない。チームの一員としてやるべき仕事であっても、どこか他人事のように考えている。こうした社員が多いと、組織を動かそうとすると多大な労力を必要とする。

（4）経営リテラシー（基本的な考え方）の不足
　経営に関する基本的な考え方が理解できていない管理職が多いと、問題解決につながらない方策が打ち出されたり、誤って理解されたりして、的外れな方向に組織が動いてしまう。
　こうした組織では何をやるにしても社内コミュニケーションの負荷が高くなり、結果的に組織としての動きが遅くなる。では、これら4つの要因を生み出すさらなる根本的要因は何だろうか？プレジデントの記事にも少し書かれているが、それは「仕事の属人化」であろう。

　日業業務をコントロールし改善を施すにしても、戦略・組織レベルで大きな改革を行うにしても、現状を把握しないことには話が進まない。仕事の可視化が進んでいれば現状の問題点や重要な課題が捉えやすく、どういう改善・改革案が必要であるかとか、具体的にどのように施策を実行するかについて建設的な議論を行うことができる。だが、仕事が属人化していると現状を理解するだけで長い時間がかかる。多くの人の仕事が複雑に絡み合っているため、現状を知るためには様々な人と接触しなければならない。よって会議が増え、アンケート調査などが横行する。社内の人脈を頼りに必要な情報を聞き出したり、飲み会や食事会を開いたりと、インフォーマルなコミュニケーションが増加する。社内ばかりに気を取られていれば、顧客や競合他社といった社外の情報にはどうしても疎くなる。総じて情報が不完全になりがちであり、意思決定の質も上がらない。

　「仕事の属人化」がもう1つやっかいなのは、社員が変な「縄張り意識」を持つことである。つまり、「自分にしかこの仕事はできない」とか「自分がこの仕事をコントロールしている」という占有意識だ。変革によって自分のテリトリーが犯されることを知ると、彼らは抵抗する。先日、私の知人が「営業活動の実態が見えないのでSalesforceを導入しようとしたら、社内調整に1年かかった。Salesforceを導入するだけで何でこんなに苦労しなければならないんだ！？」と嘆いていたが、これこそ典型的な例だろう。自分がそれまで裁量権を持って自由にやっていたことに突然第三者から口出しをされたら、反発の1つや2つもしたくなるのが人間の性である。

　だから、組織を＜軽く＞する最も効果的な方法は、至極当たり前のことだが仕事の複雑さを低減し、可視化を進めることであると思う。冒頭で挙げた「タスクは簡潔に、コミュニケーションは密に」という原則は、当初はリーダーがメンバーとのコミュニケーションを行う時間を確保するためにタスクを簡潔にしよう、という意味合いで書いたのだが、タスクを簡潔にすることは、現状把握のようなあまり価値のないコミュニケーションを減らし、将来を見据えた建設的な議論や対話に集中するためにも必要なのである。
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