November 07, 2012

「もっと大きなはずの自分を探す終わりなき旅」〜ブログは第2章へ

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 8月上旬から諸事情により本ブログを小休止していたが、あれから個人的にいろいろと考えるところがあり、本ブログには一旦ここでピリオドを打って、新しいブログを立ち上げようという結論に至った。本ブログは、私が最初の会社を退職する直前の2005年5月から書き始めたもので、初めの頃は今になって読み返すのが恥ずかしいぐらい拙い文章を世に曝け出し(それも「生きた証」みたいなものなので、消さずに残してある)、途中1年ぐらいブランクがありながら、それでも約7年間で1,100本近い記事を書いてきた。

 ただ、ふと立ち止まってこれまでの記事を振り返ってみると、(時折趣味の話に脱線しつつも、)マネジメントやリーダーシップに関する事柄を、割と教科書的・網羅的に書いてきたという印象があり、その書き方がかえって自分の書きたい内容に制約をかけてしまっているような気がしてきた。今はもっと異分野から学び、異分野について書くことが、自分の中にコツコツと積み上げてきた経営学に磨きをかけ、エッジの効いた豊かな思想を構築するための最善策なのではないか?と考えるようになった。

 よって、新しいブログでは、このブログならば書かなかったであろうこともどんどん書いていくつもりである。端的に言えば、新しいブログでは、私はもっと自由になるつもりだ。そんな意味も込めて、新しいブログのタイトルは"free to write WHATEVER I like"とした。これは「もっと大きなはずの自分を探す」新しい旅の幕開けである。「必然を 偶然を すべて自分のもんに」しながら進んで生きたいと思う。



 本ブログ最後の記事として、私が7年間で書いた記事の中から、お気に入りの記事を10本ほど紹介したいと思う。1,000本以上書いておきながら、お気に入りが10本しかない、つまり、1%しか自分が気に入っている記事がないというところが私の腕の未熟さを表しているのだが、1,000本ノックという言葉があるように、これも自分にとって必要な試練だったのだと割り切ることにしよう。読者の皆様、7年間お付き合いいただき、本当にありがとうございました。よろしければ、新ブログも引き続き楽しんでいただければ幸いです。なお、本ブログは閉鎖せずに残しておきます。

 (1)何かを諦めざるを得ない時こそ、大切な価値観に気づく(2009年8月31日)
 アクセス解析をしてみるとあまり読まれていないのだが、個人的には結構気に入っている記事。別の媒体に同じ記事を掲載する機会があって、その時は読者からそれなりに反応があった。私自身も、今年に入って「何かを諦めざるを得ない」状況を体験し、自分の本当の価値観とは何かを内省する時間をもらった。

 (2)自分の「強み」を活かすのか?「弱み」を克服するのか?(2010年3月8日)
 ドラッカーが常々口にしていた「強みを活かせ」の意味を考察した記事。かつて転職活動の時に、人材育成の重要性について、ドラッカーのこの言葉を引用しながら熱弁をふるっていたところ、面接官から「なぜ、強みを活かすことが大切なのか?」と聞かれて答えに窮してしまった苦い経験が基になっている。

 (3)「やりたいこと」と「得意なこと」のどちらを優先すればいいんだろう―『リーダーへの旅路』(2010年12月23日)
 日本語には、「好きこそものの上手なれ」と「下手の横好き(物好き)」という、矛盾する慣用句が存在する。我々は、「自分が好きなことを仕事にできたらどんなに幸せだろうか」と考えるものの、好きなことと得意なことが一致する人はほんの一握りである。個人的な経験からすると、好きなことと得意なことが異なる場合は、後者を仕事にした方がよい、というのが私の見解である。「下手の横好き」で周囲に迷惑をかけている人(そして、迷惑をかけていることに気づいていない人)を私はたくさん見てきた。

 (4)会社を退職しました(2011年6月30日)
 タイトルの通り、1年前に会社を辞めた時に書いた記事。ジェームズ・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』に触れつつ、中小企業やベンチャー企業において採用活動がいかに重要であるかを説いた。大企業であれば、1人や2人ぐらい不適切な人材を採用してしまっても、全体に対する割合で見れば数%にも満たないから、影響は軽微であろう。これに対して、中小企業では、間違った採用をしてしまうと取り返しがつかない。

 (5)プロフェッショナルの条件とは「辞めさせる仕組み」があること(2010年1月6日)
 プロフェッショナルとアマチュアの違いとして、金銭的報酬の有無が指摘されることがあるが、私はそれだけでは不十分だと思う。プロフェッショナルとは、一定の能力基準・行動規範を満たしていることを証明する職業であり、逆に言えば、能力が落ちている者や行動規範に反する者は、その仕組みによって淘汰されなければならない(プロ野球選手などは最も解りやすい例の1つだろう)。この意味において、現在の会社員はプロフェッショナルとは言えない。最近の人事部は、「自社の社員をプロフェッショナル化したい」と目論んでいるようだが、それを実現するのは教育研修ではなく、解雇要件が組み込まれた人事考課制度だと考えている(もちろん、労働法に抵触しないことが前提だが)。

 (6)【水曜どうでしょう論(3/6)】外部のパートナーを巻き込んで「価値観連鎖(バリューズ・チェーン)」を形成する(2011年8月25日)
 (7)【水曜どうでしょう論(4/6)】素人さえも「価値観連鎖(バリューズ・チェーン)」に組み込んでしまう凄さ(2011年9月4日)
 7年間ブログを続けてきた中で、一番の収穫はこの「価値観連鎖(Values Chain)」という概念を得られたことかもしれない。しかも、経営学の書籍やビジネスの体験からではなく、私が好きな「水曜どうでしょう」というバラエティ番組が発端となっている。どうでしょうは偶然、運任せで成り立っているような番組だけれども、「価値観連鎖(Values Chain)」というコンセプトもまた偶然にして生まれたというのは、何とも因果な話である。

 (8)【ドラッカー書評(再)】『創造する経営者』―ドラッカーの「戦略」を紐解く(5)〜イノベーションの7つの機会の原点(2012年5月1日)
 今年に入ってから始めた【ドラッカー書評(再)】シリーズの中で、今のところ一番のお気に入りがこの記事。20代の前半にドラッカーを読んだ時は、ドラッカーの主張を無批判的に受け入れていた。しかし、改めてドラッカーを読んでみると、ドラッカーの限界が見えてきた気がする。それは、ドラッカーのマネジメントは人間本位である(それゆえに、日本人受けしやすい)とされながら、実は人間の意志の力をあまり重視していないのではないか?ということだ。

 もちろん、ドラッカーは「変化は自ら作り出すものである」と述べて、人間の主体性を認めてはいる。だが、『すでに起こった未来』というタイトルの書籍があることからもうかがえるように、外部環境の変化の意味をいかに早く理解し実行に移すかに力点が置かれており、人間の意志に宿る主観的なビジョンを具現化することには消極的であるように感じる。【ドラッカー書評(再)】シリーズは新ブログでも継続するので、是非この点をもっと深く掘り下げてみたい。

 (9)個性を伸ばす前にやるべきことがある―『ゆとり教育が日本を滅ぼす』(2010年4月1日)
 (10)「ミスター文部省」寺脇氏の理想と現実のギャップが垣間見えた―『それでも、ゆとり教育は間違っていない』(2010年5月11日) 
 教育関係の書評の中で、割とよく書けた(と私が勝手に思っている)もの。寺脇氏の教育改革の穴を突いた記事と、保守派によるゆとり教育批判を取り上げた記事。興味深いことに、「子どもたちが、解のない社会規範や道徳、規律などについて考える力を伸ばす」という教育目的の面では、双方の立場は一致している。ところが、寺脇氏は、考える力の習得時間を確保するために学習内容を削ったのに対し、保守派の人々は、何かを考えるためには大量の情報を暗記する訓練を積まなければならないと、詰め込み型教育を擁護する立場をとっている。

 (11)「対話」という言葉が持つソフトなイメージへのアンチテーゼ(2011年9月8日)
 これは賛否両論がありそうな記事。近年、企業内のコミュニケーション不全が問題視されることが多くなり、「対話(ダイアローグ)」という手法が注目を集めている。「ワールド・カフェ」のように、オープンな話し合いの場を作る取り組みもあちこちに広がっているようだ。しかし、激しい意見の応酬が行われる「議論(ディスカッション)」に対して、ややもすると「対話」は、ざっくばらんに話すというソフトなイメージが定着しているように思える。「議論」の対極として「対話」を定義するならば、実は「対話」こそが本質的には暴力的なのではないか?という問題提起をした記事である。

 (12)「危ない中国製『割り箸』」より危ないのは日本人の思考か?(2007年8月24日)
 これも賛否両論がありそうな記事。しかも、これまでの11本に比べて昔の記事であり、文章にかなり拙さが表れている(恥)。サプライチェーンが長くなると、1次取引先、2次取引先ぐらいまでは本社・工場の目が行き届いても、それより先はブラックボックスになりやすい。東日本大震災で自動車メーカーのサプライチェーンが遮断された時、系列関係によって末端まで取引先を把握していると思われた自動車メーカーでさえ、実は2次下請ぐらいまでしかコントロールできておらず、末端部品の1つであるLSIがほとんどルネサスに集約されていることを初めて知ったぐらいである。

 国内におけるサプライチェーンですらこういう状況であるから、グローバル規模のサプライチェーンともなれば、事態が複雑になるのは自明である。そのサプライチェーンに、毒入り割り箸を作る中国メーカーのような問題児がいないかどうかをどのようにチェックすればよいか?また、そういうプレイヤーがいた場合にどういう対処法を取るべきか?今後、こうした問題が提起されることだろう。
July 31, 2012

東京都の中小企業振興施策は”浅く狭く”になっているのでは?という疑問

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 1ヶ月以上前に受講した中小企業診断士の研修の感想を今さら書こうかと(汗)。東京都産業労働局の方から、東京都が予算を出している約50の中小企業振興施策についてお話を伺った。国が実施している中小企業向けの施策に関しては中小企業白書などで知ることができるものの、都が実施している施策は情報が散在している印象があり、こうやって研修という形で概要をまとめて聞けるのは非常にありがたい。

 一方で、施策の内容を見ていくうちに、都の施策は”浅く広く”ではなく、どうも”浅く狭く”になっているのではないか?という疑問が湧いてきた。もちろん、数十億円〜数百億円単位の大きな予算がついている施策もちゃんと存在する。商店街に対する各種支援事業には40億円以上の予算がついているし、イノベーションを通じて地域活性化に貢献する取組みを総合的に支援する「東京都地域中小企業応援ファンド」は、約200億円もの規模を有する。しかしながら、「この規模で実施しても、さしたる効果が見込めないのでは?」と思うような施策があるのもまた事実である。例えば、

 (1)産業技術研究センター、東京都中小企業振興公社がコーディネート役となって推進する産学公連携などにおいて、中小企業が開発初期段階で社外の知見・技術などを活用する際に必要な経費を助成する「オープンイノベーション促進助成事業」は、予算が約1,200万円、1件あたりの助成額が100万円以内となっている(助成率2分の1以内)。ということは、最小で12件しか支援できない。1件あたりの平均助成額を50万円としても、24件にしかならない。都内には約60万社の製造業が存在する。全ての製造業がオープンイノベーションによって新製品開発をするわけではないが、それにしてもこの規模では小さすぎるのではないだろうか?

 (2)単独の企業ではなく、企業グループを支援する事業もある。「ものづくり産業基盤強化グループ支援事業」では、3社以上の中小企業で構成されるグループを対象とし、共同事業にかかる経費(共同設備の購入・システム化、マーケティング、知財管理、教育などの経費)を助成する。生産拠点の海外移転と新製品開発の国内集約化の進行をにらんだ事業であり、対象企業グループは年間5,000万円を限度に(助成率2分の1)、最長3年間の助成金が受けられる。ところが、この事業全体の予算は8,800万円しかなく、せいぜい2グループしか支援できない計算になる。先日の記事「中小企業白書(2012年)に対する疑問―中小企業の強み「短納期・小ロット」は海外展開では弱み」でも書いたように、とりわけ新興国に販路を求める中小企業は、現地の「大ロット・短納期」の要望に応えるため、今後企業グループを形成するケースが増えると予想される。その予想からすると、この事業もまた、規模が小さいような気がしてならない。

 (3)東日本大震災の影響を受けて今年度から新設された「製造業防災対策事業」では、事業所や工場などの建物の耐震診断、耐震設計、および耐震補強にかかる経費に対し補助金が出るが、予算が約1億円、1案件あたりの補助限度額が1,000万円(補助率3分の2以内)、年間の支援目標は10件となっている。首都圏を大震災が襲って中小製造業が壊滅状態になると、東日本大震災の時に起きたサプライチェーンの断絶とは比べ物にならないほど深刻な問題が発生するだろう。にもかかわらず、10件のみ支援しても、焼け石に水にしかならないのではないか?と心配である。

 (4)製造業以外を対象とした事業の中には、「ファッション・ビジネス育成支援事業」というものもある。ファッション産業は高い付加価値を生み出し、今後の成長が見込まれる情報発信型・クリエイティブ産業の1つとして、都が戦略的かつ重点的に振興すべき産業であるとの認識に立ち、国内外で活躍できる若手デザイナーの育成を目的とした事業である。この事業には3,400万円の予算がついているものの、審査によって選抜する若手デザイナーは年間10名(ブランド)に限られている。東京都を世界に開けた文化の発信地とし、ファッションを文化の一要素と位置づけるならば(確か石原知事には昔からこの構想があったはず)、もう少し規模が大きくてもいいのではないか?と感じるわけである。

 随分前に書いた記事「飽きっぽい社長には気をつけろ―『バカ社長論』」では、事業投資には「クリティカルマス」が存在すると書いた。つまり、事業への投資に対するリターンは常に一定のパーセンテージというわけではなく、事業への投資額を徐々に増やしていくと、ある時突然リターンが跳ね上がるのである。リターンが跳ね上がるポイントにおける投資額を「クリティカルマス」と呼ぶ。経営においては、このクリティカルマスを見極めることが肝要だ。クリティカルマスに満たない投資をちびちびと続けても、成果は一向に現れない。行政においても同じことが言えるのではないだろうか?

 もっとも、単純に何でもかんでも予算を増やせばよいという話でもない。あまり補助金や助成金を増やすと、言葉は悪いが中小企業を甘やかすだけになる。ある中小企業の関係者は、社員が所定の研修を受講することが助成要件となっている助成金を受けるため、社長が製造ラインを止めてまで社員を無理やり研修に参加させようとするのに辟易しているとこぼしていた。こうなると本末転倒である。また、(1)や(4)はリスクが高い新規事業に対する投資であり、やみくもに予算を増やすと税金の無駄遣いという批判にもなりかねない。

 一方で、民間ではなかなかお金が出せないところにお金を出すのも行政の役割である。(3)などはまさに、中小企業がその必要性を解っていながらも投資をためらう分野であり、行政の出番となるだろう。こうしていろいろ考えると、どの程度の予算にするのが望ましいのか、バランスが非常に難しいところである。それぞれの事業の予算額や成果目標が、どのような考え方の下に設定されているのか、行政の担当者の話も詳しく聞いてみたいものである。
July 27, 2012

ドラッカーの言う「体系的廃棄」の製品開発版が必要かも―『イノベーション実践論(DHBR2012年8月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 08月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 08月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-07-10

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 『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年8月号のレビューは今回で最後。

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過去の失敗にも技術やアイデアの種がある 低予算イノベーションのすすめ(ランス・A・ベッテンコート、スコット・L・ベッテンコート)
 先日の記事「マーケティングも、ソーシャルメディアを使ったコミュニケーションに限定されてはならない―『イノベーション実践論(DHBR2012年8月号)』」でも触れた論文。先日の記事で紹介した部分とは違う箇所を引用。
 企業は最も要求が厳しい顧客にイノベーションの焦点を合わせる傾向がある。そのニーズに応えるため、よりよいパフォーマンスを提供できる次世代の製品・サービスを導入する。だが、その途中で奇妙な現象が起こる。最先端の製品・サービスが過剰設計となってしまい、多くの人々にとって価値が下がり始めるのである。

 そうした状況では、要求があまり厳しくない顧客向けに製品の機能を減らし、ハーバード・ビジネス・スクール教授のクレイトン・クリステンセンが言う「十分によい」製品をつくることで、企業は掌中のイノベーションの機会を見出すことができる。(中略)この戦略は好況時にも有効だが、景気が低迷し、顧客が出費を削ろうとする時期に、特に効果を発揮する。
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製造プロセスでの効率性は通用しない 製品開発をめぐる6つの誤解(ステファン・トムク、ドナルド・ライナーセン)
 企業が慣れ親しんでいるのは、製造や取引処理のような、変化に乏しく突発的な出来事などが起きない、繰り返しの多い業務である。このような業務は、リソース稼働率が上がっても粛々と作業が進む。業務量が5%増えれば、完了までの所要時間も5%伸びる。

 しかし、非定型の業務プロセスでは事情がまったく異なる。稼働率が向上するにつれて、所要時間が劇的に延びてしまうのだ。業務量を5%上積みしただけで、所要時間は100%も伸びかねない。
 著者が待ち行列理論に基づいて分析した結果によると、製品開発のような非定型プロセスでは、稼働率が80%から90%に上昇すると待ち時間が2倍以上になり、稼働率が90%から95%に上昇するとまたも倍増するという。『人月の神話』ではないが、面白い分析結果だと感じた。

人月の神話人月の神話
フレデリック・P・ブルックス Jr. 滝沢 徹

ピアソン桐原 2010-12-14

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 もう1つ印象に残った箇所を引用。
 製品開発チームは、「機能を増やすと顧客価値が高まり、減らすと顧客価値を台無しにする」と信じ込んでいるようである。そのせいで複雑きわまりない製品ができてしまう。(中略)

 ウォルト・ディズニーが、ディズニーランドの構想を練る時、ほかのアミューズメント・パークとは一線を画した。「乗り物やスナックの種類、駐車場の数をとにかく増やそう」という発想を退け、「来訪者に魔法にかかったような体験をしてもらうにはどうすればよいか」という壮大な問いと向き合ったのだ。

 当然、答えは一朝一夕には引き出せなかった。綿密な調査、たゆみない試行錯誤、ディズニーと顧客にとって「魔法にかかったような」が何を意味するかを深く理解するなど、多くのことが求められた。
 2つの論文が「過剰な製品機能を排除せよ」とアドバイスしているのが興味深い。私個人のことを基準にしてあれこれ論じるのはあまり好ましいことではないが、私の身の回りの製品でも使っていない機能はかなり多い。リビングにあるテレビは地デジに移行する数か月前に買い替えたけれども、ネット接続やデータ放送の機能は全くと言っていいほど使っていない。番組表閲覧の機能ですら、ほとんど使わない。単純にテレビを視聴し、録画するという、アナログ時代と変わらない使い方をしている。台所の電子レンジには、時間を手動でセットして温める通常の機能の他に、9つの標準メニューがついているものの、「冷凍食品の解凍」ボタンでさえめったに使わないし(手動で時間をセットしてしまう)、「ケーキ」のボタンなど触ったこともない。

 プライベート用のデスクトップ型パソコンは、数年前まで国内メーカーのものを使っていたが、いらないアプリケーションがプリインストールされているのが気に食わなかったので、海外の安いパソコンに買い替えた(Officeすら入っていないものを買った)。携帯電話は未だに5年前のドコモのモデルを使い続けており、その携帯でさえメインで使っているのは通話とメールだけで、iモードすらろくに使わない。よって、スマートフォンに買い替える動機はゼロである(もっとも、iPod Touchを持っているため、それで事足りるという事情もある)。

 携帯電話で1つ思い出したが、1年ぐらい前に、ある携帯電話のメーカーが電車広告で、「通話者の利用環境に応じて、携帯電話から聞こえる相手の音量・音質を自動調整する」機能をアピールしていた。その広告で謳われていたのは、周囲が騒がしい時、外を走っている時、新幹線に乗っている時など、通話者が置かれている環境を自動的に識別するという機能である。

 だが、周囲が騒がしい時はまだ解るとしても、外を走っている時にわざわざ電話をするだろうか?アポイントの時間に遅れそうで、急いで電話をかけた時ぐらいではないだろうか?また、新幹線でパソコンを使っている人はたくさん見かけるけれども、電話をしている人は私が見る限り100人中2、3人ぐらいではないだろうか?めったに使わないであろう機能が標準搭載され、その開発費が製品価格に転嫁されているとしたら、顧客にとってはただの損である。

 製品開発部門は、「新しい技術を搭載していなければ新製品ではない」と考えている節があるようだ。「自社で開発された技術でなければ採用しない」という傾向を「NIH(Not Invented Here)症候群」と呼ぶが、「新しい技術を搭載していなければ新製品ではない」と考える傾向を「NNT(Not New Technology)症候群」とでも呼ぼうか?しかし、新しい技術を使って”より多くの”顧客の問題を解決しようとすると、製品は機能過剰になり、かえって顧客の利便性が低下してしまう。

 重要なのは、”特定の”顧客が抱えている問題を解決する、というターゲティングの基本を守ることである。別の言い方をすると、顧客ターゲティングの条件を”OR”で広げていくのではなく、”AND”で絞り込んでいくことである。さらに過激な表現を使えば、「こういう顧客にはこの製品を使ってほしくない」という”逆ターゲティング”が明確になっていることである。

 ドラッカーは、事業のあらゆるプロセスを定期的に点検し、不要なプロセスを潔く捨て去ることを勧めた。これを「体系的廃棄」と呼ぶ。体系的廃棄では、「もしこの事業を今日一からやり直すと仮定した場合、そのプロセスを実行する必要があるか?」と問う。答えがNoならば、そのプロセスは捨て去るべきプロセスということになる。これと同じことを、製品開発においても定期的に実施する必要があるのかもしれない。すなわち、「もしこの製品を今日一から設計し直すと仮定した場合、その機能を実装する必要があるか?」と問うのである。