体調崩しました（汗）
すみません、火曜日から体調が優れないため、今週はブログ休止です…週末までには頑張って治したいと思います！
July 02, 2009
June 28, 2009
7月のセミナー情報を更新しました
6月のセミナー情報に続いて、7月のセミナー情報もアップしておきます。
※2009年6月28日更新
7月22日（水）の無料セミナー「『現場力』を高めるリーダーシップ 〜多様なメンバーを束ねる信頼の4ステップ」を追加しました。当社の「創造型リーダーシップ研修」のプログラム概要や導入事例をご紹介いたします。また、同研修の講義や演習を実際に体験してみたいという人事担当者の方や、この機会にリーダーシップを学習したいとお考えのビジネスパーソンの方は、7月29日（水）の「創造型リーダーシップ研修（1日体験版コース）」もご検討いただければと思います。
=====7月のセミナー情報（◇：無料公開、◆：有料公開）=====
【日経BP社主催「ヒューマンキャピタル2009」でのセミナー� �
◆社員に行動変革をもたらす！〜実践・ワークプレイス・ラーニング〜
2009年7月10日（金）13:45-15:45 /9,800円（税込）※「日経ビジネス」4ヵ月（16冊）購読付き
東京国際フォーラム（有楽町）
http://www.mia.co.jp/seminar/2009/07/10-1.php
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【日経BP社主催ヒューマンキャピタル2009でのセミナー�◆�
◆〜シニアの知識、スキルを手放すな〜ポストなしのキャリア開発ワークショップ
2009年7月10日（金）16:00-17:30 /9,800円（税込）※「日経ビジネス」4ヵ月（16冊）購読付き
東京国際フォーラム（有楽町）
http://www.mia.co.jp/seminar/2009/07/10-2.php
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【基礎編を未受講の方でもご参加いただけます！】
◆女性社員のためのキャリア研修（応用編）〜ステップアップ編〜
2009年7月16日（木）9:30-17:30 /15,750円（税込）
エム・アイ・アソシエイツ セミナールーム
http://www.mia.co.jp/seminar/2009/07/16.php
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【「創造型リーダーシップ研修」のプログラム説明セミナーです】
◇「現場力」を高めるリーダーシップ 〜多様なメンバーを束ねる信頼の4ステップ
エム・アイ・アソシエイツ セミナールーム
2009年7月22日（水）16:00-17:30 /無料
http://www.mia.co.jp/seminar/2009/07/22.php
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【リーダーシップ研修を1日でご体験いただくチャンスです！】
◆創造型リーダーシップ研修（1日体験版コース）
エム・アイ・アソシエイツ セミナールーム
2009年7月29日（水）9:30-18:00 /15,750円（税込）
http://www.mia.co.jp/seminar/2009/07/29.php
※2009年6月28日更新
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June 22, 2009
コンセプトだけの人間なら要らない
コンセプトの時代と言われるが…
左脳を駆使した論理的思考だけではビジネスを成功させるのが難しいことには、今や多くの人間が気づいている。様々なプレーヤーが各々の利害や目的を抱えながら複雑に入り交じっている不確実なビジネスの世界で、あらゆる情報を手に入れ、あらゆる選択肢を天秤にかけた上で合理的に意思決定しようというのは非現実的だ。混沌とした事業環境から一歩抜け出し、未来を切り開くのは時に右脳的な直観であると言われる。『ハイ・コンセプト』の著者で知られるダニエル・H・ピンクは次のように述べている。
しかしながら、コンセプトを作り上げる人間が偉い、と単純に言い切ってよいか？という疑問は残る。むしろ、「コンセプトが作れれば偉い」と勘違いされている節があるような気がしてならない。
画餅に終わるコンセプト
もったいぶった言い方をしても仕方ないので、きっぱりと言おう。コンセプト「だけ」の人間なら要らない。むしろ有害ですらある。
あるコンサルティング会社の人が、「我々の会社のコンサルタントはTo-Be（あるべき姿）は描けるが、そこで終わることが少なくない」と語ったのを耳にしたことがある。コンサルタントの仕事は、クライアント企業が変革を通じて目指すべき姿のコンセプトを描き、そこに至る道筋をデザインし、変革の実現を支援することである。だが、このコンサルタントの言葉は、肝心の変革がコンセプト倒れに終わっていることを意味する。クライアントからすればたまったものではない。
私が今までに外部のコンサルティング会社の人たちから聞いた話と、コンサルタントの端くれである私自身の限られた経験とを総合すると、失敗するプロジェクトにはある共通点がある。それは、「密室でコンセプトが生まれる」ということだ。ある日、数名のコンサルタントがクライアント企業に乗り込み、会議室を占拠する。会議室の中ではコンサルタントが左脳と右脳（コンサルタントは左脳的な作業ばかりしていると思われがちだが、右脳の働きも重要である）を駆使して喧々囂々と議論を進めている。クライアント企業のメンバーは、コンサルタントに呼ばれた時だけ会議室に入り、データやアイデアを提供する。コンサルタントは必要な情報が入手できれば、また身内で議論を再開する。そんな感じで数ヶ月間のプロジェクトを進めた後、最終報告会で変革のコンセプトを発表し、膨大な資料を置き土産に会議室を去っていく。
身内の恥を晒すような話だが、私の会社でも過去に何人もの人間が「事業コンセプト」を描いてきた。しかし、大半はろくに社員に定着せず、事業コンセプトを描いた人間も会社を去ってしまった。思い返してみれば、失敗に終わった事業コンセプトは、ある日突然降って湧いてきたものばかりだった。ひどいときには何の前触れもなくメールで送られてきた。ちなみに私の会社は20名程度しかいない小さな会社である。密室で物事が進むのが考えられない規模だ。私のパソコンの中には、事業コンセプトを綺麗にまとめたパワーポイントの資料がいくつも入っているはずだが、どのフォルダに格納されているのか忘れてしまった。
重要なのは"Concept Making"ではなく"Involving in Concept"
コンセプト「だけ」の人間は、コンセプトを実行に移す人たちを上手く巻き込むことに失敗している。周囲の人たちはコンセプトだけの人に対し、「あの人は口だけだ」という印象を強く抱く。こうした対立感情が、コンセプトの実行を阻害する。さらに悪いことに、コンセプトが実行されない状態が続くと、新しいコンセプトが生まれても、「どうせまたできもしないことを…」といった諦めの感情が組織を支配し始める。こうなると最悪だ。組織は壊死状態に陥る。だから、コンセプト「だけ」の人間は組織にとって有害なのだ。
どんなに優れたコンセプトであっても、実行されなければ何の意味もない。コンセプトが実行されるように周囲の人に働きかけていくことは、コンセプトを作ることと同様に重要である。コンセプトの理解を得るためには、フォーマル、インフォーマルを問わず周囲の多くのメンバーと対話を行い、説得し、交渉し、疑問を解消し、誤解を解き、批判に耳を傾け、実行への動機づけを行わなければならない。
また、抽象的なコンセプトを具体的なタスクに落とし込み、コンセプトの実現をリードすることも大切だ。コンセプトを実現するためのプロセスや作業をある程度詳細化し、メンバーによるタスクの実行をバックアップする。具体的には、各々のメンバーの責任範囲を明確にし、実行に必要な資金や権限を与える。メンバーがタスクの実行に必要な能力を身につけるのを支援する。実行時の問題や障害の存在に常に目を光らせ、それらを取り除くことに注力する。そして最も重要なことは、コンセプトを作った張本人が自ら進んで主要なタスクを引き受けることである。高みの見物をしている人に周囲のメンバーはついて行こうとは思わない。率先垂範する人にこそついて行きたいと思うものである。
本当に偉いのは、Concept Makingができる人ではなく、Involving in Conceptができる人である。コンセプトの時代は、そういう人こそが高く評価される時代であってほしいと願っている。
左脳を駆使した論理的思考だけではビジネスを成功させるのが難しいことには、今や多くの人間が気づいている。様々なプレーヤーが各々の利害や目的を抱えながら複雑に入り交じっている不確実なビジネスの世界で、あらゆる情報を手に入れ、あらゆる選択肢を天秤にかけた上で合理的に意思決定しようというのは非現実的だ。混沌とした事業環境から一歩抜け出し、未来を切り開くのは時に右脳的な直観であると言われる。『ハイ・コンセプト』の著者で知られるダニエル・H・ピンクは次のように述べている。
ほぼ1世紀もの間、西洋社会全般、特にアメリカ社会では、きわめて分析的に社会生活をとらえる思考やアプローチが大勢を占めていた。コンピュータ・コードを操るプログラマー、巧みに契約をまとめ上げる弁護士、ビジネスの数字をバリバリ処理するMBAホルダー等々−。「コンセプト」とは一言で言えば「全体を貫く基本的な構想、概念」であり、多くの場合は既存のばらばらな概念を組み合わせることで生み出される。今や、私たちの仕事にはコンセプトが溢れ返っている。戦略のコンセプト、事業のコンセプト、製品のコンセプト、デザインのコンセプト、広告のコンセプト、提案のコンセプト…要するに、あらゆる企画の場面において、私たちは「コンセプト」に頼っているのだ。そして、このコンセプトを創出することのできる人こそが、これからの時代では活躍できるとされる。
「情報の時代」に生きる我々の経済や社会は、論理的で線形な、まるでコンピュータのような能力を基盤に築かれてきた。しかし我々は、新たな時代を迎えつつある。これからは、創意や共感、そしてビジョンによって社会や経済が築かれる時代、すなわち「コンセプトの時代」となるだろう。
（ダニエル・H・ピンク「左脳思考と右脳思考を融合させる」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2007年4月号）
しかしながら、コンセプトを作り上げる人間が偉い、と単純に言い切ってよいか？という疑問は残る。むしろ、「コンセプトが作れれば偉い」と勘違いされている節があるような気がしてならない。
画餅に終わるコンセプト
もったいぶった言い方をしても仕方ないので、きっぱりと言おう。コンセプト「だけ」の人間なら要らない。むしろ有害ですらある。
あるコンサルティング会社の人が、「我々の会社のコンサルタントはTo-Be（あるべき姿）は描けるが、そこで終わることが少なくない」と語ったのを耳にしたことがある。コンサルタントの仕事は、クライアント企業が変革を通じて目指すべき姿のコンセプトを描き、そこに至る道筋をデザインし、変革の実現を支援することである。だが、このコンサルタントの言葉は、肝心の変革がコンセプト倒れに終わっていることを意味する。クライアントからすればたまったものではない。
私が今までに外部のコンサルティング会社の人たちから聞いた話と、コンサルタントの端くれである私自身の限られた経験とを総合すると、失敗するプロジェクトにはある共通点がある。それは、「密室でコンセプトが生まれる」ということだ。ある日、数名のコンサルタントがクライアント企業に乗り込み、会議室を占拠する。会議室の中ではコンサルタントが左脳と右脳（コンサルタントは左脳的な作業ばかりしていると思われがちだが、右脳の働きも重要である）を駆使して喧々囂々と議論を進めている。クライアント企業のメンバーは、コンサルタントに呼ばれた時だけ会議室に入り、データやアイデアを提供する。コンサルタントは必要な情報が入手できれば、また身内で議論を再開する。そんな感じで数ヶ月間のプロジェクトを進めた後、最終報告会で変革のコンセプトを発表し、膨大な資料を置き土産に会議室を去っていく。
身内の恥を晒すような話だが、私の会社でも過去に何人もの人間が「事業コンセプト」を描いてきた。しかし、大半はろくに社員に定着せず、事業コンセプトを描いた人間も会社を去ってしまった。思い返してみれば、失敗に終わった事業コンセプトは、ある日突然降って湧いてきたものばかりだった。ひどいときには何の前触れもなくメールで送られてきた。ちなみに私の会社は20名程度しかいない小さな会社である。密室で物事が進むのが考えられない規模だ。私のパソコンの中には、事業コンセプトを綺麗にまとめたパワーポイントの資料がいくつも入っているはずだが、どのフォルダに格納されているのか忘れてしまった。
重要なのは"Concept Making"ではなく"Involving in Concept"
コンセプト「だけ」の人間は、コンセプトを実行に移す人たちを上手く巻き込むことに失敗している。周囲の人たちはコンセプトだけの人に対し、「あの人は口だけだ」という印象を強く抱く。こうした対立感情が、コンセプトの実行を阻害する。さらに悪いことに、コンセプトが実行されない状態が続くと、新しいコンセプトが生まれても、「どうせまたできもしないことを…」といった諦めの感情が組織を支配し始める。こうなると最悪だ。組織は壊死状態に陥る。だから、コンセプト「だけ」の人間は組織にとって有害なのだ。
どんなに優れたコンセプトであっても、実行されなければ何の意味もない。コンセプトが実行されるように周囲の人に働きかけていくことは、コンセプトを作ることと同様に重要である。コンセプトの理解を得るためには、フォーマル、インフォーマルを問わず周囲の多くのメンバーと対話を行い、説得し、交渉し、疑問を解消し、誤解を解き、批判に耳を傾け、実行への動機づけを行わなければならない。
また、抽象的なコンセプトを具体的なタスクに落とし込み、コンセプトの実現をリードすることも大切だ。コンセプトを実現するためのプロセスや作業をある程度詳細化し、メンバーによるタスクの実行をバックアップする。具体的には、各々のメンバーの責任範囲を明確にし、実行に必要な資金や権限を与える。メンバーがタスクの実行に必要な能力を身につけるのを支援する。実行時の問題や障害の存在に常に目を光らせ、それらを取り除くことに注力する。そして最も重要なことは、コンセプトを作った張本人が自ら進んで主要なタスクを引き受けることである。高みの見物をしている人に周囲のメンバーはついて行こうとは思わない。率先垂範する人にこそついて行きたいと思うものである。
本当に偉いのは、Concept Makingができる人ではなく、Involving in Conceptができる人である。コンセプトの時代は、そういう人こそが高く評価される時代であってほしいと願っている。
June 15, 2009
たゆまぬ改善があってこそ改革は成功する
先日の記事「『一撃必殺』の改革プランなどない」では改革をテーマにしたが、今回は改善と改革の関係性について書いてみたいと思う。
改善ができない企業に改革はムリ
事業環境の構造的な変化に直面する企業では、生き残りをかけて様々な改革に着手している。だが、改革の成否は、実は「日頃から業務を『改善』する文化がどれほど根付いているか」にあるのではないかと思うのである。もっと辛らつな表現をすれば、「改善ができない企業に改革はムリ」だということだ。
ローランド・ベルガーの遠藤功氏は、トヨタが2003年に国内の販売チャネルを大きく再編し、新たにレクサスブランドを投入した「改革」を取り上げて、トヨタにおける「改善」と「改革」について次のように述べている。
私の会社が提供する研修サービスに「BPR研修」というものがある。BPRとはビジネス・プロセス・リエンジニアリングの略であり、業務の抜本的改革を意味する。この研修を導入いただいているある企業の担当者の方からこんなことを言われたことがあった。
改革を成功させるために日頃の改善が必要な3つの理由
改革を成功させるためには、なぜ日頃の改善が必要なのだろうか？私なりに3つの理由を考えてみた。
第一に、日頃から改善活動を実践することで、「変化への心構え」ができる。普段から、「少しでも良くしよう、変えよう」と思って動いている人は、変化に対する抵抗が小さい。もちろん、改善と改革では変化の大きさが全然違うから、改善に慣れていれば改革にもついていけるとは限らない。だが、改善で多少なりとも変化に対応する能力を身につけていれば、改革に対する心理的抵抗を取り除くのは少しは楽になる。逆に、小さく変わることにすらなれていない人間が、大きく変わることに賛同するはずがない。
例えば、現在抜本的な改革に乗り出そうとしている社会保険庁が、すんなり改革を実行できるとは到底思えない。社会保険庁の業務を詳しく知るわけではないが、常識では考えられない量の年金記録のミスが存在したり、採算の取れない施設をいくつも建てたりしているということは、日常業務にかなりの問題があるはずだ。しかも、問題の所在にうすうす気づいていながら、十分な改善措置を施してこなかった可能性がある。そういう状態で何十年もやってきた組織が、いきなりガラガラポンの改革をやり遂げられるとはちょっと考えにくい。やはり、普段から改善を通じて変化適応体質を作っておかなければ、改革は難しいと思う。
第二に、改善を継続すると、改革のタイミングが見えてくる。別の言い方をすれば、「改善の限界が改革の時期」ということだ。改善によってある時期までは顧客の満足度が上がり、収益がもたらされる。ところが、やがて目立った成果が得られなくなる。改善は無限に続くものではなく、いつかは限界がくる。市場のニーズの変化や競合の新たな戦略によって、これまでのやり方が通用しなくなるのだ。この時こそが改革のタイミングである。改革のサインは改善の限界によって見えるようになる。現状維持のままでは改革のサインを捉えることはできない。
われわれの会社のホームページ制作をお願いしている会社の人から面白いことを教わった。
新しい情報システムを導入したところ、一部想定していなかった業務がありシステム処理ができない。新しい組織体制にしたところ、サポートが手薄になる顧客セグメントが発生し顧客の離反を招きかねない。完璧な改革などないのだから、こうしたエラーはどうしても起こる。エラーを是正するためには改善するしかない。改革の後にも改善を続けることが、改革を成功へと導くのである。
以上、改革の成功のために日頃の改善が必要な理由を述べてきた。なお、私のモットーに「日々改善、日々成長」（ブログ右欄を参照）とあるのは、こうした思いがあるからでもある。
改善ができない企業に改革はムリ
事業環境の構造的な変化に直面する企業では、生き残りをかけて様々な改革に着手している。だが、改革の成否は、実は「日頃から業務を『改善』する文化がどれほど根付いているか」にあるのではないかと思うのである。もっと辛らつな表現をすれば、「改善ができない企業に改革はムリ」だということだ。
ローランド・ベルガーの遠藤功氏は、トヨタが2003年に国内の販売チャネルを大きく再編し、新たにレクサスブランドを投入した「改革」を取り上げて、トヨタにおける「改善」と「改革」について次のように述べている。
販売台数が伸び悩み、成熟化する市場。自動車需要を牽引する若者市場に対する訴求力向上の必要性。そして今後拡大が予想されるプレミアム層への販売網の構築。2003年の改革から6年、トヨタは未曾有の苦境に陥っており、新たな改革を打ち出していくに違いない。しかし、いつでも変わらないのは、製造の現場における原価低減のための改善活動と、営業の現場における販売効率向上のための改善活動だ。トヨタにおいては、改善なくして改革は成り立たないのである。
こうした変化は、過去の延長線上にない不連続の変化であるとトヨタは認識し、販売の仕組みを構造的に変えるという大きな決断をしたのである。
トヨタの販売やサービスの現場では、工場と同様に、日夜「改善」が展開されており、大きな成果を上げている。しかし、こうした不連続の変化に対しては、ビジネスの仕組みそのものを構造的に変えていかなければ対処できない。そうした5年に一度、10年に一度の仕組みの再構築こそが「改革」なのである。
「改善」と「改革」はどちらか一方だけを選択するというものではなく、共存させるべきものである。新たな販売チャネルが構築されようが、トヨタの販売の現場ではこれまで通り改善が続けられていく。
改善も満足にできない会社が、改革を振りかざしていても上手くいくわけがない。現場の粘り強い「改善」と経営者の力強い決断による「改革」。この両方が相まって、トヨタの競争力は確立されている。
（遠藤功著『現場力を鍛える−「強い現場」をつくる7つの条件』東洋経済、2004年）
私の会社が提供する研修サービスに「BPR研修」というものがある。BPRとはビジネス・プロセス・リエンジニアリングの略であり、業務の抜本的改革を意味する。この研修を導入いただいているある企業の担当者の方からこんなことを言われたことがあった。
「BPRのような改革は非常に意義があると思うが、いつもいつも改革ばかりしているわけではない。現場の社員にとっては、日常業務の改善の方がはるかに大切だ。」さらに続けて、「『ビジネス・プロセス・リエンジニアリング』と言うからには、業務プロセスの『再構築』なのだ。つまり、BPR以前にBPE＝ビジネス・プロセス・エンジニアリングができていなければならない。」ともおっしゃった。なるほど確かにそうだ。日頃から改善していない業務プロセスはBPRできないのである。
改革を成功させるために日頃の改善が必要な3つの理由
改革を成功させるためには、なぜ日頃の改善が必要なのだろうか？私なりに3つの理由を考えてみた。
第一に、日頃から改善活動を実践することで、「変化への心構え」ができる。普段から、「少しでも良くしよう、変えよう」と思って動いている人は、変化に対する抵抗が小さい。もちろん、改善と改革では変化の大きさが全然違うから、改善に慣れていれば改革にもついていけるとは限らない。だが、改善で多少なりとも変化に対応する能力を身につけていれば、改革に対する心理的抵抗を取り除くのは少しは楽になる。逆に、小さく変わることにすらなれていない人間が、大きく変わることに賛同するはずがない。
例えば、現在抜本的な改革に乗り出そうとしている社会保険庁が、すんなり改革を実行できるとは到底思えない。社会保険庁の業務を詳しく知るわけではないが、常識では考えられない量の年金記録のミスが存在したり、採算の取れない施設をいくつも建てたりしているということは、日常業務にかなりの問題があるはずだ。しかも、問題の所在にうすうす気づいていながら、十分な改善措置を施してこなかった可能性がある。そういう状態で何十年もやってきた組織が、いきなりガラガラポンの改革をやり遂げられるとはちょっと考えにくい。やはり、普段から改善を通じて変化適応体質を作っておかなければ、改革は難しいと思う。
第二に、改善を継続すると、改革のタイミングが見えてくる。別の言い方をすれば、「改善の限界が改革の時期」ということだ。改善によってある時期までは顧客の満足度が上がり、収益がもたらされる。ところが、やがて目立った成果が得られなくなる。改善は無限に続くものではなく、いつかは限界がくる。市場のニーズの変化や競合の新たな戦略によって、これまでのやり方が通用しなくなるのだ。この時こそが改革のタイミングである。改革のサインは改善の限界によって見えるようになる。現状維持のままでは改革のサインを捉えることはできない。
われわれの会社のホームページ制作をお願いしている会社の人から面白いことを教わった。
多くの企業はホームページのデザインを気にして、あれこれデザインを変えようと何度もサイトに手を加えようとしますが、デザインはサイトの成功にとって実はそれほど重要ではありません。大事なのは、細かい部分の操作性やサイト内で使われている文言、そして重要なキーワードで検索したときに上位表示されるかといったことです。これまでの2つは、改革に先立って改善が必要だという理由だったが、改革の後にも改善を続けなければならない理由がある。考えればすぐに解ることだが、改革は一発やってすぐに成功とはならない。だいたい70点か80点ぐらいの出来になる。つまり、細かい不整合があちこちで生じるのである。それを90点、100点に持っていくのは改善に他ならない。
だから、例えば問い合わせボタンの位置や大きさを変えてみたり、商品紹介の文言を解りやすいものにしたり、SEO対策をしたりといった改善を日々積み重ねていくことの方が、デザインよりもはるかに意味があるのです。もし改善を重ねてもダメだと思ったら、そこで初めてデザインを変えるという判断をするのが賢明です。
新しい情報システムを導入したところ、一部想定していなかった業務がありシステム処理ができない。新しい組織体制にしたところ、サポートが手薄になる顧客セグメントが発生し顧客の離反を招きかねない。完璧な改革などないのだから、こうしたエラーはどうしても起こる。エラーを是正するためには改善するしかない。改革の後にも改善を続けることが、改革を成功へと導くのである。
以上、改革の成功のために日頃の改善が必要な理由を述べてきた。なお、私のモットーに「日々改善、日々成長」（ブログ右欄を参照）とあるのは、こうした思いがあるからでもある。
June 14, 2009
ヒューマンキャピタル2009出展内容
月曜日の投稿から間隔が空いてしまいました。相変わらずの不定期更新でスミマセン。今1本記事を書いているところです。明日にはアップします。
代わりに…と言っては何ですが、先日当ブログでもご案内した「ヒューマンキャピタル2009」の出展内容が追加されましたのでお知らせします。セミナー詳細、会場マップなどは「ヒューマンキャピタル2009公式サイト」からもご覧いただけます。
=====6/10号メルマガより抜粋=====
弊社エム・アイ・アソシエイツは、7月8日（水）〜10日（金）有楽町の東京国際フォーラムにて開催されます、日経BP社主催『ヒューマンキャピタル2009』に参加いたします。
特設セミナー会場やパビリオンシアターにおけるセミナーの他、展示ブースにおいては、個人と組織の活性化を支援する弊社の各種サービスをご紹介いたします。
ブースでは企業様での導入事例を交えて解説いたしますので、是非お気軽にお立ち寄りください。
皆さまのご来訪、お待ち申し上げております。
<<イベント詳細>>
「ヒューマンキャピタル 2009」公式サイト
http://expo.nikkeibp.co.jp/hc/200907/index.html
会 期： 2009年7月8日(水)〜10日(金)
会 場：東京国際フォーラム(東京都千代田区丸の内3-5-1)
◎JR山手線『有楽町』駅から徒歩1分、JR『東京』駅から徒歩5分
入場料：当日料金\1,000（税込）
※公式サイトにて来場事前登録されますと入場無料になります。
主 催：日経BP社
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【1】HC2009〜エム・アイ・アソシエイツ企画セミナー（有料）のご案内
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「行動変革、意識改革をもたらす人材活性化セミナー」において、
以下2つのセミナーを開催いたします。
� 惻勸�に行動変革をもたらす！〜実践・ワークプレイス・ラーニング〜』
◆詳細はこちら→ http://www.mia.co.jp/seminar/2009/07/10-1.php
◆日時：2009年7月10日（金）13:45-15:45 ／特設セミナー会場Ｃ
◆講演内容
第一部：先進企業の事例紹介
東京電力株式会社 人事ご担当者様、
日本ベーリンガーインゲルハイム株式会社 人事ご担当者様
第二部：講演『ワークプレイス・ラーニング』
東京大学 大学総合教育研究センター 准教授 中原 淳氏
第三部：『ワークプレイス・ラーニングを実現するITツール』
エム・アイ・アソシエイツ マネジャー 佐々木 郷美
第四部：質疑応答
◆受講料：9,800円 (消費税込)※「日経ビジネス」4ヵ月（16冊）購読付き
研修では社員の共感を得られても、現場ではなかなか実行されないとの声を聞きます。社員に学習内容を定着させ、行動変容を促すにはどうすればよいか？本セッションでは、現場における研修内容の実践・定着に取り組む先進企業の事例をご紹介し、東京大学の中原淳先生よりワークプレイス・ラーニング研究の知見を解説していただきます。その後、弊社が開発している「携帯電話を活用した研修後の行動変容
サポートシステム」をご紹介いたします。
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�◆悄船轡縫△涼亮院▲好�ルを手放すな
〜ポストなしのキャリア開発ワークショップ』
◆詳細はこちら→ http://www.mia.co.jp/seminar/2009/07/10-2.php
◆日時：2009年7月10日（金）16:00-17:30 ／特設セミナー会場Ｃ
◆講師：エム・アイ・アソシエイツ ディレクター 田島 俊之
◆受講料：9,800円 (消費税込)※「日経ビジネス」4ヵ月（16冊）購読付き
50代社員が持つ知識やスキルを若手に伝えることは簡単ではありません。シニア社員にはポストなしでも、高いモチベーションを保ったまま働いてもらいたいというのが、企業側の本音ではないでしょうか？シニア社員のキャリア開発プロセスを、人事担当者様としてどのように支援すればよいかを、ワークを通じて体感していただきます。
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【2】HC2009〜エム・アイ・アソシエイツ ミニセミナー（無料）のご案内
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� 惱�性社員の隠れたポテンシャルを発見せよ！
〜アセスメントを用いたキャリア支援と職種適性判断〜』
◆日時：2009年7月8日 （水） 12:40-13:00 ／パビリオンシアター（A）
◆講師：エム・アイ・アソシエイツ マネジャー 森 理宇子
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�◆悄屮┘淵献礇ぅ此廚垢襯蝓璽澄�
〜部下のモチベートにとどまらないリーダーシップの開発〜』
◆日時：2009年7月9日 （木） 14:40-15:00 ／パビリオンシアター（A）
◆講師：エム・アイ・アソシエイツ マネジャー 佐々木 郷美
スタッフ一同、会場にてお会いできますことを楽しみにしております。
代わりに…と言っては何ですが、先日当ブログでもご案内した「ヒューマンキャピタル2009」の出展内容が追加されましたのでお知らせします。セミナー詳細、会場マップなどは「ヒューマンキャピタル2009公式サイト」からもご覧いただけます。
=====6/10号メルマガより抜粋=====
弊社エム・アイ・アソシエイツは、7月8日（水）〜10日（金）有楽町の東京国際フォーラムにて開催されます、日経BP社主催『ヒューマンキャピタル2009』に参加いたします。
特設セミナー会場やパビリオンシアターにおけるセミナーの他、展示ブースにおいては、個人と組織の活性化を支援する弊社の各種サービスをご紹介いたします。
ブースでは企業様での導入事例を交えて解説いたしますので、是非お気軽にお立ち寄りください。
皆さまのご来訪、お待ち申し上げております。
<<イベント詳細>>
「ヒューマンキャピタル 2009」公式サイト
http://expo.nikkeibp.co.jp/hc/200907/index.html
会 期： 2009年7月8日(水)〜10日(金)
会 場：東京国際フォーラム(東京都千代田区丸の内3-5-1)
◎JR山手線『有楽町』駅から徒歩1分、JR『東京』駅から徒歩5分
入場料：当日料金\1,000（税込）
※公式サイトにて来場事前登録されますと入場無料になります。
主 催：日経BP社
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【1】HC2009〜エム・アイ・アソシエイツ企画セミナー（有料）のご案内
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「行動変革、意識改革をもたらす人材活性化セミナー」において、
以下2つのセミナーを開催いたします。
� 惻勸�に行動変革をもたらす！〜実践・ワークプレイス・ラーニング〜』
◆詳細はこちら→ http://www.mia.co.jp/seminar/2009/07/10-1.php
◆日時：2009年7月10日（金）13:45-15:45 ／特設セミナー会場Ｃ
◆講演内容
第一部：先進企業の事例紹介
東京電力株式会社 人事ご担当者様、
日本ベーリンガーインゲルハイム株式会社 人事ご担当者様
第二部：講演『ワークプレイス・ラーニング』
東京大学 大学総合教育研究センター 准教授 中原 淳氏
第三部：『ワークプレイス・ラーニングを実現するITツール』
エム・アイ・アソシエイツ マネジャー 佐々木 郷美
第四部：質疑応答
◆受講料：9,800円 (消費税込)※「日経ビジネス」4ヵ月（16冊）購読付き
研修では社員の共感を得られても、現場ではなかなか実行されないとの声を聞きます。社員に学習内容を定着させ、行動変容を促すにはどうすればよいか？本セッションでは、現場における研修内容の実践・定着に取り組む先進企業の事例をご紹介し、東京大学の中原淳先生よりワークプレイス・ラーニング研究の知見を解説していただきます。その後、弊社が開発している「携帯電話を活用した研修後の行動変容
サポートシステム」をご紹介いたします。
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�◆悄船轡縫△涼亮院▲好�ルを手放すな
〜ポストなしのキャリア開発ワークショップ』
◆詳細はこちら→ http://www.mia.co.jp/seminar/2009/07/10-2.php
◆日時：2009年7月10日（金）16:00-17:30 ／特設セミナー会場Ｃ
◆講師：エム・アイ・アソシエイツ ディレクター 田島 俊之
◆受講料：9,800円 (消費税込)※「日経ビジネス」4ヵ月（16冊）購読付き
50代社員が持つ知識やスキルを若手に伝えることは簡単ではありません。シニア社員にはポストなしでも、高いモチベーションを保ったまま働いてもらいたいというのが、企業側の本音ではないでしょうか？シニア社員のキャリア開発プロセスを、人事担当者様としてどのように支援すればよいかを、ワークを通じて体感していただきます。
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【2】HC2009〜エム・アイ・アソシエイツ ミニセミナー（無料）のご案内
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� 惱�性社員の隠れたポテンシャルを発見せよ！
〜アセスメントを用いたキャリア支援と職種適性判断〜』
◆日時：2009年7月8日 （水） 12:40-13:00 ／パビリオンシアター（A）
◆講師：エム・アイ・アソシエイツ マネジャー 森 理宇子
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�◆悄屮┘淵献礇ぅ此廚垢襯蝓璽澄�
〜部下のモチベートにとどまらないリーダーシップの開発〜』
◆日時：2009年7月9日 （木） 14:40-15:00 ／パビリオンシアター（A）
◆講師：エム・アイ・アソシエイツ マネジャー 佐々木 郷美
スタッフ一同、会場にてお会いできますことを楽しみにしております。
